سه روش ساده برای بهبود تفکر انتقادی

معمولاً رهبران کسب‌وکار به‌سادگی از کنار چرایی و علت پیشامدهای کاری گذر کرده و وقت خود را صرف ارزیابی موضوع از جوانب مختلف می‌کنند. رهبران اغلب به اولین نتیجه قانع‌کننده که می‌رسند، بررسی سایر شواهد را متوقف می‌کنند و بدتر از آن اینکه مدیران ارشد بیشتر بر شواهدی متمرکز هستند که مبتنی بر تجربیات قبلی آن‌هاست. فقدان فراشناخت – یا تفکر در مورد تفکر – محرک بزرگی است که افراد را به سادگی به خود مجذوب می‌کند.

خبر خوب این است که تفکر انتقادی یک مهارت آموختنی است. بر اساس شواهد آکادمیک و تجربه افراد حرفه‌ای، سه نکته مهم وجود دارد که با رعایت انها می‌توانید مهارت تفکر انتقادی را در خودتان تا میزان زیادی بهبود دهید. این سه عامل عبارت‌اند از:

▪️زیر سؤال بردن فرضیات:
وقتی مشاوران بزرگ پروژه‌ای را قبول می‌کنند در اولین قدم فرضیه اساسی آن سازمان را زیر سؤال می‌برند. به مثال یک خرده‌فروش زنجیره‌ای دقت کنید که فرض می‌کرد مشتریانش درامد بالا و قابل‌توجهی دارند. این باور اشتباه باعث شد که این شرکت لباس‌های خود را بیش‌ازپیش بالا ببرد. اگر آن‌ها هرساله پیراهن و شلوار ارزان‌قیمت را به فروش می‌رسانند، میلیون‌ها دلار بیشتر سود می‌کردند. البته، زیر سؤال بردن همه‌چیز کار سختی است. تصور کنید روزی از خود بپرسید: آیا آسمان واقعاً آبی است؟ چگونه می‌توانم بدانم که اقتصاد فردا به فروپاشی خواهد رسید یا خیر؟

اولین گام در مورد زیر سؤال بردن فرضیات این است که تشخیص دهیم کدام‌یک از فرضیات باید مجدداً بررسی شوند. مثلاً به نظر می‌رسد، وقتی که سهام شرکت بالا می‌رود، یک رویکرد پرسشگرانه می‌تواند مفید واقع شود. بنابراین اگر در مورد استراتژی‌های بلندمدت و چندساله شرکت بحث می‌کنید که به سال‌ها تلاش و هزینه نیاز دارد، مطمئن شوید که پرسش‌های اساسی در مورد باورهایتان را مطرح کرده‌اید: از کجا می‌دانید که کسب‌وکار توسعه خواهد یافت؟ در مورد انتظاراتتان درباره آینده بازار چه نظری دارید؟ آیا شما با کفش‌های مشتری راه می‌روید؟

▪️دلیل آوردن از طریق منطق:
آگاهی از اشتباهات رایج نیز می‌تواند به شما اجازه دهد تا منطقی‌تر فکر کنید. به‌عنوان‌مثال، مردم اغلب به اشتباه فکر می‌کنند اگر رویداد Y به دنبال رویداد X اتفاق بیفتد پس رویداد Y باید توسط رویداد X ایجاد شده باشد.” به‌عنوان‌مثال، مدیر ممکن است بر این باور باشد که باید عوامل فروش خود را در بهار اخراج کند زیرا آن‌ها توسط سخنان انگیزشی ارائه شده در کنفرانس فروش سالانه در ماه فوریه تغییری نکردند؛ اما تا زمانی که این فرض مورد آزمایش قرار نگیرد، مدیر نمی‌تواند از صحت این حرف مطمئن شود.

▪️تفکر گوناگون:
با توجه به تجربیات پیشین کاری و شخصی، افراد به طریق گوناگونی به محیط اطرافشان نگاه می‌کنند و جهان‌بینی متمایزی دارند. این موضوع اغلب به نفع افراد است و کاملاً با گروه اندیشی فرق دارد. وقتی که فردی در اطراف خود شبکه‌ای از افراد متنوع و متفاوت از نظر سن، سیاست، دین و غیره موجب می‌شود تا نقاط مختلفی را مطرح کرده و بنابراین به متفکر بهتری تبدیل شود.

درحالی‌که این تاکتیک‌ها ممکن است ساده، روشن یا واضح به نظر برسد، در عمل به ندرت تمامی آن‎ها رعایت می‌شود. به‌ویژه در دنیای کسب‌وکار، تفکر انتقادی بسیار مهم است و خیلی هم جای کار دارد. درحالی‌که شانس نقش مهمی دارد در موفقیت‌های شرکت دارد اما مهم‌ترین پیروزی‌های کسب‌وکار از طریق تفکر هوشمند به دست می‌آید.

۹ درس از اقتصاد رفتاری درباره انتخاب و تصمیم‌گیری

انتخاب و تصمیم‌گیری یکی از مهم‌ترین ابعاد زندگی هر فردی است. انتخاب‌های ما تا حد بسیاری، تعیین‌کننده زندگی ما هستند.
به‌همین دلیل، در این یادداشت، ۹ درس از مهم‌ترین یافته‌های اقتصاد رفتاری در مورد انتخاب و تصمیم‌گیری را مطرح می‌کنم که می‌تواند به بهبود کیفیت انتخاب‌هایمان کمک کند.

1- انگیزه مهم است. شاید بتوان گفت که مهم‌ترین انگیزه هر فردی برای انجام کاری، پیگیری نفع شخصی باشد. در نتیجه، دوری از درد و پیگیری لذت را می‌توان بنیان بسیاری از فعالیت‌هایمان دانست.

2- قدرت شانس و احتمال. استعداد و سخت‌کوشی مهم‌ترین عوامل موفقیت هستند. با این حال، اتفاقات شانسی و تصادفی که خارج از کنترل ما هستند، تاحدی موفقیت ما را تعیین می‌کنند.

3- پول همه چیز نیست. تنها انگیزاننده افراد پول نیست. لذت اصلی از پیگیری آرمان‌ها و رویاها، گذران وقت با دوستان و اعضای خانواده و دیگر تجارب لذت‌بخش بدست می‌آید. آدم‌ها، ارزشمندی یک چیز را فقط با ارزش پولی آن نمی‌سنجند.

4- قانون کاهنده‌بودن توجه، لذت یا شادی. این قانون بیان می‌کند که لذت استفاده از یک چیز (کالا، خدمت و ...) بعد از یک نقطه مشخص، کاهش پیدا می‌کند. بسیاری از ابعاد زندگی انسانی از این قانون تبعیت می‌کنند. به‌همین دلیل است که احتمالا دوست داریم به‌جای اینکه یک شکلات خوشمزه را یک دفعه بخوریم، آن را آهسته آهسته به تکه‌های کوچک‌تر شکسته و در دهان‌مان قرار دهیم.

5- هنجارهای اجتماعی در مقابل هنجارهای بازاری. گویی ما در دو دنیا زندگی می‌کنیم. در یکی هنجارهای اجتماعی مهم و در دیگری هنجارهای بازاری اهمیت دارد. معمولا، آدم‌ها به این دو نوع هنجار واکنش‌های مختلفی نشان می‌دهند. برای مثال، فرض کنید که یکی از دوستان‌تان با شما تماس می‌گیرد و از شما می‌خواهد تا به او در جابه‌جایی به منزل جدیدش کمک کنید. واکنش احتمالی شما چیست؟ احتمالا با بی‌میلی به او کمک می‌کنید. اما اگر او به شما می‌گفت که حاضر است، برای جبران کمک شما، ۱۰۰ هزار تومان بدهد، واکنش‌تان چه تغییری می‌کرد؟ شاید به خودتان بگویید که ۱۰۰ هزار تومان ارزش این همه زحمت را ندارد. یکسان‌انگاشتن این دو دسته از هنجارها، نتایج خوبی نخواهد داشت و ممکن است به روابط اجتماعی‌مان آسیب بزند. با این حال، هدیه (حتی اگر کوچک باشد) می‌تواند کمک‌کننده باشد.

6- انصاف یکی از دغدغه‌های انسانی است. برای ما مهم است که با ما منصفانه رفتار شود. اگر احساس بی‌عدالتی یا بی‌انصافی بکنیم، حاضر هستیم حتی از منافع خود بگذریم تا با فردی که با ما غیرمنصفانه رفتار کرده است، برخورد کنیم.

7- هزینه بربادرفته. هزینه‌ای است که دیگر بر نمی‌گردد. مثلا هزینه‌ای که برای بلیت تئاتر پرداخت کرده‌اید. عقلانی این است که مقدار هزینه‌ای که برای خرید یک کالایی انجام می‌دهیم، نباید بر انتخاب‌های آینده‌مان تاثیرگذار باشد. اما شواهد علمی نشان می‌دهد که هزینه‌‌های بربادرفته اثرگذاری قابل‌توجهی بر ما دارند. گویی ما دوست داریم قبل از اینکه کاری انجام دهیم، گذشته را اصلاح کنیم.

8- زیان‌گریزی. دوست نداریم چیزهایی که داریم را از دست بدهیم. تمایل داریم تا به دارایی‌هایمان علاقه‌مندی زیادی پیدا کنیم و در قبال از دست‌دادن آن‌ها، دچار اضطراب می‌شویم. زیان‌گریزی را شاید بتوان ترس از دست‌دادن تعبیر کرد. زیان‌گریزی توضیح می‌دهد که چرا بیشتر بر تجارب بد و منفی تکیه می‌کنیم تا تجارب خوب. اگر از آنچه دارید، احساس خستگی می‌کنید و در عین حال دوست‌ ندارید، آن‌ها را از دست بدهید، حتما باید به این نکته توجه کنید که مهم لذت‌بردن شما از آن‌ها است نه صرف مالکیت.

9- ترجیحات‌‌مان ناپایدار است. آنچیزهایی که دوست داریم، در طول زمان تغییر می‌کنند. رفتار ما گویا توسط دو «خود» کنترل می‌شود. یکی «انجام‌دهنده» و دیگری «برنامه‌ریز». اولی دوست دارد که هر آنچه را می‌خواهد، در اسرع وقت بدست آورد. دومی تمایل دارد به آینده فکر کند و برای آن برنامه‌ریزی کند.
مهم‌ترین نکته آن است که بدانیم برنامه‌ریزی به‌تنهایی کافی نیست. مهم نیست که چقدر برای برای اهدافی که تعیین می‌کنید، مصمم هستید، باید بدانید که در درون ما، تضادی همیشگی میان این دو خود برقرار است که می‌تواند ما را به تصمیم‌های بدی رهنمون کند. تمرین‌هایی که خودکنترلی را افزایش می‌دهد، یکی از راهکارهایی است که می‌تواند به آشتی این دو خود کمک کند.

چرا کارکنان دانش خود را به اشتراک نمی‌گذارند‌؟

شرکت‌ها از کارکنانشان می‌خواهند تا آنچه می‌دانند را با بقیه به اشتراک بگذارند. در همین راستا تحقیقی انجام شده که نشان می‌دهد این کار به خلاقیت بیشتر و عملکرد بهتر برای افراد، تیم‌های کاری و سازمان‌ها منجر خواهد شد.

اما همچنان که شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا اشتراک دانش را رواج دهند (مثلا با جانمایی کارکنان در فضاهای بزرگی که با هم بیشتر در ارتباط باشند)، خیلی از کارکنان آنچه می‌دانند را بروز نمی‌دهند- پدیده‌ای که به احتکار دانش یا اختفای دانش مشهور است.

بررسی‌های ما در تحقیقی سه یافته کلیدی در پی داشت:

▪️اول اینکه چرا افراد دانششان را نشر می‌دهند یا مخفی می‌کنند دلایل مختلفی دارد.
▪️دوم، افراد عمدتا در محیط‌های با استقلال عمل بیشتر و شغل‌هایی که از نظر شناختی دشوار هستند مایلند دانش خود را به اشتراک بگذارند.
▪️سوم، چنانچه این افراد بدانند که همکارانشان به ایشان وابسته هستند، بیشتر دلشان می‌خواهد دانش خود را پنهان کنند.
اکنون بیایید به هرکدام از این موارد نگاهی بیندازیم.

◀️ انگیزه افراد برای اشتراک یا پنهان کردن دانش چیست؟

نتایج به‌دست‌آمده نشان می‌داد که اشتراک دانش هرگاه کارکنان به صورت داوطلبانه این کار را انجام داده باشند خوشایندتر است. در مقابل، زمانی که افراد از بیرون مجبور به این کار شده باشند دلشان می‌خواهد دانششان را پنهان کنند (یا باید حرف گوش‌کن باشم یا قید کارم را بزنم!).

 این یعنی اگر به جای اینکه بگذاریم کارکنان ارزش اشتراک دانش را درک کنند، اجبارا وادارشان کنیم دانششان را به اشتراک بگذارند چندان کارکردی ندارد.
به‌عبارتی اگر کارکنان اهمیت اشتراک دانش را که به دستیابی به اهداف واحد یا سازمان منجر می‌شود درک نکنند، تمایلی به اشتراک دانش نخواهند داشت. تازه اگر افراد بفهمند که با این کار یک مزیت رقابتی را هم از دست خواهند داد بیشتر نسبت به افشای اطلاعات بی‌انگیزه می‌شوند.

◀️ چه نوع شغلی به اشتراک‌گذاری یا پنهان کردن دانش منجر می‌شود؟

به خاطر اینکه از نظر شناختی، کار مورد تقاضا می‌تواند بیشتر جذاب و برانگیزاننده باشد و همچنین دشوارتر و چالشی‌تر است، انتظار می‌رود که در این حالت افراد هم از اشتراک اطلاعات لذت می‌برند و هم اینکه نیاز بیشتری به اشتراک پیدا می‌کنند.

به طور مشابهی چون داشتن اختیار عمل بیشتر در شغل یک نفر آن را معنادارتر می‌کند، انتظار داریم که شاهد گرایش به اشتراک بیشتری باشیم.
وقتی شغل افراد با تقاضای شناختی و اختیار عمل آمیخته باشد، افراد می‌توانند دانشی را که مفید باشد بیشتر انتقال بدهند.

◀️ وقتی افراد به شما وابسته می‌شوند چه اتفاقی می‌افتد؟

اگر به دانش همکارتان تکیه کنید تا بتوانید وظایفتان را به خوبی انجام دهید ممکن است خودتان هم مایل باشید دانشتان را با ایشان به اشتراک بگذارید. ولی تحقیقات نشان داد که وقتی افراد بفهمند بقیه به آنها وابسته هستند، احساس می‌کنند که برای اشتراک دانش تحت‌فشارند و برای همین سعی می‌کنند پنهان‌کاری کنند.

این مساله به‌خاطر این است که مثلا سوالات زیاد همکاران وقت آنها را بیشتر می‌گیرد. در ضمن چون افراد اغلب وظایفشان را اولویت‌بندی می‌کنند وقتی پای اشتراک دانش وسط بیاید خدا خدا می‌کنند اگر چیزی از آنها پرسیده شد بلد نباشند!

گزارش بنویسید و در شغل‌تان پیشرفت کنید

محمد فاضلی – عضو هیئت علمی دانشگاه شهید بهشتی

 من آموخته‌ام که بخش مهمی از بی‌تصمیمی، ناکارآمدی، قفل‌شدگی و فشل بودن سازمان‌های عمومی، نتیجه کیفیت گزارش‌هایی است که در آنها نوشته می‌شود. چرا چنین است؟

 آن‌چه اغلب تحت عنوان گزارش در سازمان‌ها ارائه می‌شود، فقط چند اسلاید است و هیچ متن پشتیبانی برای آن وجود ندارد. چنان نیست که آن اسلایدها از گزارش مؤثری خلاصه و تهیه شده باشند؛ و عمق گزارش‌ها و شناخت سازمان از مساله در حد همان چند اسلاید است.

 اسلایدها معمولاً بین‌نسلی هستند، یعنی اولین نسل این اسلاید چندین سال قبل تهیه شده و به تدریج داده‌ها و صفحات جدیدی به آن اضافه و بارها در جلسات مختلف ارائه شده است. گاه اکثر اعضای جلسه به یاد می‌آورند که تاکنون چندین بار این اسلایدها را دیده‌اند.

 اسلایدها اغلب برای خسته کردن و گنگ‌سازی طراحی می‌شوند (اغلب غیرعامدانه). طراحان اسلایدها معمولاً ده‌ها و گاه صدها قلم داده و نمودار را در اسلایدها می‌گنجانند و وقتی برای مثال 15 دقیقه زمان در اختیار دارند، شصت هفتاد اسلاید برای ارائه در جلسه می‌آورند. این‌ها همان اسلایدهای تاریخی بین‌نسلی هستند که برای هر جلسه‌ای، دستی به سر و روی آن‌ها کشیده می‌شود.

 اسلایدهای اول، حاوی مقدمات و تاریخچه است و اغلب جلسات فقط به بحث درباره همین مقدمات می‌گذرد و فرصت به طرح اسلایدهای جدی (اگر واقعاً وجود داشته باشد) نمی‌رسد. اغلب توجه نمی‌شود که اگر 15 دقیقه وقت دارید، حداکثر می‌توانید مثلاً ده اسلاید روشن و با حجم داده‌های اندک داشته باشید نه پنجاه اسلاید.

 نکته مهم‌تر اما هنوز باقیست. «گزارش مؤثر چیست؟» تأثیر هر گزارش را باید چگونه سنجید؟ مدیران در دولت و سایر دستگاه‌های عمومی نیاز دارند تصمیم بگیرند. آن‌ها اغلب فضای مبهمی پیش رو دارند که تصمیم گرفتن را سخت می‌کند و غالباً حداقل چند چیز را نمی‌دانند:

اول، چند گزینه تصمیم پیش رو قرار دارد؟

دوم، هزینه و فایده هر گزینه تصمیم چیست؟

سوم، ملزومات اجرای هر گزینه تصمیم چیست؟

چهارم، موانع به هدف رسیدن هر گزینه تصمیم چیست؟

پنجم، نسبت هر گزینه تصمیم سیاست‌ها و اهداف سازمان چیست؟

 مدیران دولتی می‌دانند که باید بابت تصمیم‌های‌شان پاسخ‌گو باشند. این پاسخ‌گویی در قالب‌های مختلف رخ می‌دهد: سازمان بازرسی، خروجی عملکرد سازمان، افکار عمومی، حفظ یا از دست دادن پست یا قضاوت تاریخ و آینده سیاسی و اداری فرد. آن‌ها بر اساس پاسخ به این سؤالات، می‌توانند درباره جایگاه خودشان و گزینه تصمیم و اقدام‌شان تصمیم‌گیری کنند.

 گفته می‌شود گزارش مؤثر در دستگاه عمومی، گزارشی است که «مدیر را به در پیش گرفتن یک گزینه تصمیم تشویق می‌کند.» بنابراین گزارش باید بتواند به شکلی مستدل، ظرفیت حذف برخی گزینه‌ها از روی میز مدیر را داشته باشد، و دست او را برای پرسه زدن میان گزینه‌ها ببندد.

 گزارش‌های کارشناسان در دستگاه‌های عمومی – که اغلب همان اسلایدهای بدطراحی‌شده بدون هیچ متن پشتیبان هستند – هیچ ابهام مهمی را از ذهن مدیر رفع نمی‌کنند، و بعد از ارائه گزارش – اگر فرصت برای ارائه همه اسلایدها باشد – مدیران به همان اندازه قبل، ابهام دارند.

مدیران ارشد در فضای ابهام، اغلب تصمیم می‌گیرند تصمیم نگیرند و آن‌را به جلسات دیگری ارجاع دهند، و دستگاه فشل می‌شود.

تجویز راهبردی

 اگر می‌خواهید به حل مسائل سازمان‌تان کمک و ‌در شغل خودتان پیشرفت کنید «گزارش‌های مؤثر» بنویسید. پرسش‌های زیر را از خودتان بپرسید و مؤثر بودن گزارش‌تان را ارزیابی کنید.

آیا گزارشی نوشته‌ام و از آن اسلاید استخراج کرده‌ام یا فقط چند برگ اسلاید دارم؟

 آیا قادرم اسلایدهایم را در زمان تعیین‌شده، به شکل قانع‌کننده ارائه و تمام کنم؟

 آیا گزارشم همه گزینه‌های مهم تصمیم را تجزیه و تحلیل می‌کند؟

 آیا بر اساس گزارشم قادرم مدیر را به پذیرش یک گزینه تصمیم تشویق کنم و به حذف اغلب گزینه‌های تصمیم نامناسب برسم؟

 گزارشم چقدر از ابهامات مدیر را برطرف کرده و دست او را برای گریز از تصمیم‌گیری می‌بندد؟

 آیا مدیر با گزارش من به گزینه تصمیم نزدیک‌تر می‌شود یا هنوز فرصت می‌یابد که موضوع را به جلسه و بررسی‌های دیگر ارجاع بدهد؟

سؤال آخر: آیا نوشتن گزارش مؤثر را آموزش دیده‌ام یا عادت‌های عمومی گزارش نوشتن در سازمان را تکرار می‌کنم؟ پاسخ این پرسش‌ها بر پیشرفت شغلی شما مؤثرند.

پنج توصيه تأمل برانگيز پيتر دراكر

دنبال کسی نگردید که در گرفتن تصمیم های مرتبط با کارکنان هرگز اشتباه نکرده است، چنین فردی را نمی‌توان یافت.

مدیران موفق از پنج اصل بنیادین پیروی می‌کنند.

۱ - مدیر باید مسئولیت انتصابهای نادرست را بپذیرد.

متهم کردن کسی که توان انجام کار را نداشته، اقرار به جرم است، مدیر در گزینش او اشتباه کرده است.

۲ - مدیر مسئولیت دارد کسی را که قادر به انجام درست کار نیست بر کنار کند.

اگر آدم ضعیف یا نالایق را به امید خود رها کنیم دودش به چشم دیگران هم می‌رود و روحیه کل سازمان را خراب می‌کند.

۳ - تنها به این خاطر که فرد نمی‌تواند کاری را که به او محول شده به خوبی انجام دهد نمی‌توان نتیجه گرفت که به درد کار نمی‌خورد و باید عزل شود.

باید نتیجه گرفت که او به کار نامناسب گماشته شده است.

۴ - مدیر باید بکوشد برای هر شغل فرد و مناسب با آن را پیدا کند.

هر سازمان به اندازه استعداد کارکنانش شکوفا می‌شود بنابراین تصمیم مربوط به کارکنان باید درست باشد.

۵ - تازه واردها را باید در منصبهای جا افتاده قرار داد، در جایی که توقعات مشخص شده و کمک در دسترس فرد است.

ماموریت های مهم و جدید را باید به کسانی داد که رفتار و عادات آنها را خوب می‌شناسیم و پیشاپیش اعتماد و اعتبار لازم را دارند،مسئولیت انتصاب‌های بد را بپذیرید، کسانی را که نمی‌توانند کارشان را به خوبی انجام دهند عوض کنید.