خطاهای شناختی

ذهن خوانی mind reading
فکر می کنید، بدون شواهد کافی می دانید که دیگران به چه چیزی فکر می کنند. مثل : ”جواب سلامم را نداد، پس حتما از دست من ناراحت است.

پیش گویی furtune telling
پیش بینی می کنید که حوادث آینده، بد از آب در می آیند یا این که خطرات زیادی شما را تهدید می کند. مثل : ”در امتحان شکست می خورم” یا ”کاری گیر من نخواهد آمد”.

فاجعه سازی catastrophizing
معتقدید هر چه اتفاق افتاده یا خواهد افتاد به شدت افتضاح، ناخوشایند و غیر قابل تحمل است. مثل : ”افتضاح می شود اگر در دانشگاه قبول نشوم”.

برچسب زدن labling
به خودتان یا دیگران، صفات کلی و منفی نسبت می دهید. مثل : ”من آدم بدبختی هستم” یا من آدم بی ارزشی هستم”.

نادیده گرفتن جنبه های مثبت discounting positives
مدعی هستید که کار های مثبت خودتان یا دیگران پیش پا افتاده و ناچیز هستند. مثل: ”این کار از عهده همه بر می آید” یا ”قبول شدن در کنکور که کار مهمی نیست”.

فیلتر منفی negative filter
تقریبا همیشه جنبه های منفی را می بینید و به جنبه های مثبت توجه نمی کنید. مثل: ”هیچ کس مرا دوست ندارد”.

تعمیم افراطی overgeneralizing
بر پایه یک حادثه، الگو های کلی منفی را استنباط می کنید. مثل: ”این اتفاق همیشه برای من اتفاق می افتد” یا ”در همه کار ها شکست می خورم”.

تفکر دوقطبی dichotomus thinking
به وقایع پیرامون و انسان های اطراف با دید همه یا هیچ نگاه می کنید. مثل : ”همه مرا طرد می کنند” یا همه وقتم تلف شد“.

باید اندیشی should
به جای این که حوادث را بر پایه چیزی که هستند ارزیابی کنید. بیشتر آن ها بر اساس چیزی که باید باشند، تفسیر می کنید. مثل : ”باید کارم را خوب انجام بدهم” یا ”باید در کنکور قبول شوم”.

شخصی سازی personalizing
علت بروز حوادث منفی را به خودتان نسبت می دهید و سهم دیگران را در بروز مشکل نادیده می گیرید. مثل : ”ازدواجم بهم خورد، چون من مقصر بودم”.

سرزنش گری blaming
دیگران را علت مشکلات و احساسات منفی خود می دانید و از طرفی مسئولیت تغییر رفتارتان را نیز فراموش می کنید. مثل : ”دیگران باعث عصبانیت من می شوند” یا ”والدینم باعث و بانی همه مشکلات من هستند”.

مقایسه های نا عادلانه unfair comparisons
حوادث را طبق معیار های ناعادلانه تفسیر می کنید. خودتان را با کسانی مقایسه می کنید که از شما برترند و به این نتیجه می رسید که آدم حقیری هستید. مثل : ”او خیلی موفق تر از من است” یا ”شاگرد اول کلاس در امتحان خیلی بهتر از من عمل کرد”.

تاسف گرایی regret orientation (کشکول ای کاش)
به جای این که در حال حاضر به کاری فکر کنید که از دستتان بر می آید، بیشتر به این مسئله می اندیشید که ای کاش در گذشته بهتر عمل می کردید. مثل : ”اگر تلاش کرده بودم ، شغل بهتری پیدا می کردم” یا ”ای کاش این حرف را نمی زدم”.

چی می شد اگر what if
دائم از خودتان سوال می کنید چی می شود اگر چنین اتفاقی بیفتد و با هیچ جوابی راضی نمی شوید . مثل : ”حرف شما درست است، اما چی می شود اگر مضطرب شوم؟” یا ”چی می شود اگر نفسم در سینه حبس شود؟”

استدلال هیجانی emotional reasoning
از احساسات خود برای تفسیر واقعیت استفاده می کنید. مثل : ”چون دلم شور میزند، پس اتفاق ناگواری می افتد."

نادیده انگاری شواهد متناقض ignoring counter evidences
شواهد یا استدلال های ناهمخوان با تفکر خود را ردرد می کنید. مثل : ” هیچ کس مرا دوست ندارد”. هر گونه شواهد متناقض را نادیده می گیرد و در نتیجه فکرتان همیشه تایید می شود.

قضاوت گرایی judgment focus
به جای این که خودتان، دیگران و حوادث پیرامون را بپذیرید و درک کنید، اغلب آن ها را در قالب ارزیابی های سیاه و سفید می نگرید. دائم خودتان و دیگران را طبق یکسری معیار های دلبخواهی، ارزیابی می کنید و متوجه می شوید که خودتان و دیگران پایین تر از آن حدی هستید که باید باشید. مثل : ”در دوران دانشگاه خوب عمل نکردم” یا ”اگر تنیس بازی کنم، از پس آن بر نمی آیم” یا ”سارا چقدر موفق است، ولی من اصلا موفق نیستم”.

مدیران بزرگ بر نقاط قوت کارکنان متمرکز می‌شوند

یکی از توصیه‌های همیشگی و پرتکرار مدیران بزرگ در سراسر جهان این است: «بر نقاط قوت هر کدام از افرادتان متمرکز شوید و بکوشید نقاط ضعف آنها را مدیریت کنید»، البته این توصیه مدیران بزرگ و موفق به آن معنا نیست که سعی کنید نقاط ضعف آنها را برطرف ‌سازید، چرا که شما نباید به دنبال افراد کامل و بی‌نقص باشید، بلکه می‌توانید به آنها کمک کنید تا از استعدادهای خود نهایت بهره‌برداری را انجام دهند.

نکته نهفته در بطن این رویکرد کلیدی، این واقعیت است که هر فردی از سایر افراد متفاوت است و استعدادهای منحصر به فردی دارد و به گونه‌ای خاص رفتار می‌کند، در نتیجه باید با او به شیوه‌ای متفاوت رفتار شود.

متاسفانه بسیاری از مدیران امروزی فاقد چنین نگرش و رویکردی هستند و به‌طور کلی با تفاوت‌های فردی و وجود استعدادهای متفاوت در افراد گوناگون مشکل داشته و بیشتر به جامع‌نگری گرایش دارند. دوست دارند همه افراد را به یک چشم و یک شکل ببینند و مطلق‌گرا هستند. در حالی‌که مدیران بزرگ دقیقا عکس این نگرش را برای خود انتخاب می‌کنند و با کلی‌نگری و بی‌توجهی به تفاوت‌های فردی مخالفند، چرا که به درستی می‌دانند کلی‌نگری و همه را به یک شکل دیدن باعث پنهان ماندن حقیقت می‌شود.

آنها می‌دانند که هر فردی، صرف نظر از پست و مقامی که دارد، منحصر به فرد بوده و استعدادهای خاص خود را دارد و به‌طور کلی تفاوت‌های افراد بسیار بیشتر از مشابهت‌های آنهاست.
آری، آنها می‌دانند که هر کارمند یا کارگری مجموعه منحصر به فردی از استعدادها، انگیزه‌ها، مهارت‌ها و سبک‌های کاری است که او را از دیگران متمایز می‌سازد.

با آگاهی داشتن از همین تفاوت‌ها و منحصر به فرد بودن‌هاست که مدیران بزرگ می‌توانند بهترین بهره‌برداری را از پتانسیل‌های افرادشان ببرند. آنها به افرادشان هویتی مستقل از پست و شغل می‌دهند و علاوه بر توجه به آنچه افراد انجام می‌دهند (شغل و حرفه افراد)، به چگونگی انجام کارها توسط آنها (یعنی سبک کار کردن) نیز توجه دارند.

یکی از علامت‌های مدیران بزرگ در توانایی فوق‌العاده آنها در تشریح دقیق استعدادها و توانایی‌های منحصر به فرد هر کدام از افرادشان نهفته است. به همین دلیل هم هست که مدیران بزرگ می‌توانند به همه افرادشان کمک کنند تا به بهترین شکل ممکن، استعدادها را به عملکردهای درخشان تبدیل کنند.

به‌طور کلی برای مدیران بزرگ، یافتن نقاط قوت هر فرد و متمرکز شدن بر آن نقاط قوت، جزو اولویت‌های اصلی به شمار می‌آید و این موثرترین راه برای کمک به افراد جهت دستیابی به اهداف و تشویق آنها برای پذیرفتن مسوولیت کارهاست و تنها از این طریق است که مدیران می‌توانند به افرادشان احترام گذاشته و آنها را به سمت انجام کارهای بزرگ سوق دهند.

منبع: کتاب Great Managers Break The Rules

برنامه توسعه فردی - قدرت

 دکتر بهزاد ابوالعلایی

قدرت، نیاز همه کسانی است که میخواهند ایده هایشان را پیش ببرند، دیگران را رهبری کنند، روی افکار و اعمال دیگران اثر بگذارند، از موانع و مخالفتها عبور کنند و در دنیای پر از رقابت کنونی، جلوتر از بقیه باشند.

همه ورزشکاران برنده، سیاستمداران موفق، مدیران اثربخش، کارآفرینان پیشرو، رهبران مؤثر و مربیان بزرگ، موفقیتشان را مدیون قدرت خود هستند.

قدرت گاهی ناشی از مالکیت و ثروت است و گاهی متکی به زور و خشونت و البته، گاهی ناشی از دانش و تخصص و هنر و شخصیت.

مدیران موفق کسانی هستند که مقدار کمی زور و مقدار اندکی پول را با مقادیر زیادی از تخصص و شایستگی و منش و ویژگی های مثبت شخصی و شخصیتی در اختیار دارند و آنها را هنرمندانه ترکیب کرده اند و در پیشبرد ایده ها و اجرای برنامه هایشان به کار میبرند.

اگر قدرت محدود به پول و زور بود، قدرتمندان هم محدود بودند، اما وقتی میتوان با کسب دانش و تخصص، محبوبیت و مقبولیت به دست آورد و قدرتمند شد، دیگر بهانه ای برای قدرتمند نبودن نداریم.

اگر میخواهیم ما را جدی بگیرند باید قدرتمند باشیم و اگر میخواهیم قدرتمند باشیم باید چیزهایی داشته باشیم که دیگران ندارند، اما به آن نیاز دارند. "هر چقدر دیگران به ما وابسته تر باشند، ما قدرتمندتریم"

برنامه توسعه فردی یعنی برنامه قدرتمند شدن؛ یعنی برنامه ای که ما را به دانش و مهارت و هنری مجهز کند که مورد نیاز امروز و فردای دیگران از جمله سازمانها باشد.

با طراحی و اجرای یک برنامه توسعه فردی خوب، هر روز قدرتمندتر شویم.

۷ کار ممنوع برای مدیران

1-  قرار دادن کارهای غیرضروری در فهرست کارهای روزانه

آیا کار مشخصی وجود دارد که مدت‌هاست از انجام دادنش طفره می‌روید؟ اومار پرچینگ، بنیانگذار شرکت Any.do اینطور استدلال می‌کند که شاید اصلا دلیلی برای انجام آن کار نداشته باشید: «زمانی که می‌بینید دارید به طور مداوم کاری را به تعویق می‌اندازید، باید از خودتان بپرسید که آیا اصلا انجام دادن آن کار برایتان ضروری است یا خیر. افراد واقعا موفق می‌دانند چطور باید روی اولویت‌های خود متمرکز شوند، پس خیلی راحت می‌توانند کارهایی را که خیلی اهمیت ندارند یا به حیطه کاری‌شان مرتبط نیستند حذف کنند.

2- برنامه‌ریزی قرارهای ملاقات

دیگر نیازی نیست با تقویم کلنجار بروید تا روز و ساعت مناسبی را برای جلسات و قرارهای ملاقات بعدی‌تان پیدا کنید. این کار را به مسئول دفترتان واگذار کنید. از جمله دیگر کارهایی که باید به مسئول دفتر، بخش مالی یا بخش فروش و بازاریابی شرکت خود واگذار کنید، می‌توان به کتابداری، مرتب کردن مدارک و پوشه‌ها، پرداخت حقوق کارمندان و پیگیری پیشنهادهای فروش اشاره کرد.

3- شرکت کردن در جلسات بی‌فایده و غیرضروری

همچنین قبل از اینکه جلسه‌ای را ترتیب دهید یا در آن شرکت کنید، از خودتان بپرسید که آیا واقعا این جلسه ضروری است یا حالت تشریفاتی دارد. به زمان خود و دیگران احترام بگذارید و این‌گونه جلسات غیرضروری و اغلب بی‌فایده را در فهرست کارهایی قرار دهید که نباید انجامش دهید.

4-  اختصاص ندادن وقت کافی به تیم کاریتان

به سادگی ممکن است آنقدر در سمت مدیریت غرق کار شوید که فراموش کنید برای تیمتان وقت بگذارید. شما پروژه‌هایی دارید که باید انجام شوند، اما باید به کارمندان خود نیز برسید. اگر شما برایشان وقت نگذارید، آن‌ها چطور بدانند که باید چه کاری انجام دهند و در صورت بروز مشکل،‌ چطور آن را رفع‌ورجوع کنند؟

در برنامه کاریتان زمانی را صرفا به امور کارمندانتان اختصاص دهید و سعی کنید به شکل فعالی به حرف‌هایشان گوش دهید. هوش احساسی خود را افزیش دهید تا بتوانید نسبت به اعضای تیم و نیازهایشان آگاهی بیشتری به دست آورید. بازه زمانی‌ای را در طول روز مشخص و به کارمندان خود اعلام کنید که می‌توانند در آن بازه زمانی به شما مراجعه کرده و حرفشان را بزنند.

5-  رفتار بیش از حد دوستانه نداشته باشید

بیشتر ما دوست داریم فردی با رفتار دوستانه و مهربان به نظر برسیم. بالاخره مردم با روسای مهربان و خوش‌رفتار بهتر کار می‌کنند. با این حال گاهی باید تصمیمات دشواری در مورد با برخی از افراد تیمتان بگیرید: چرا که عده‌ای به محض دیدن رفتار خوش شما وسوسه می‌شوند که تا حد امکان از زیر کار در بروند.

البته این بدین معنا نیست که با کارمندان خود گرم نگیرید و خوش‌اخلاق نباشید. اما باید تعادل را سرلوحه خود قرار داده و بین رفتار رئیس‌مابانه و دوستانه تعادل برقرار کنید.

6- ضعف در تعیین هدف

وقتی که کارمندانتان اهداف مشخصی نداشته باشند، وقت کاریشان را هدر خواهند داد. اگر آن‌ها دلیل و هدفی برای کار نداشته باشند، نمی‌توانند بازدهی بالایی از خود نشان دهند. همچنین ممکن است این ناکارآمدی در تعیین اولویت‌ها نیز رخ دهند و پروژه‌ها به ترتیب نادرستی آماده شوند.

باید یاد بگیرید که برای تیم کاریتان اهداف هوشمندانه تعیین کنید. با استفاده از جدول و نمودار سعی کنید مسیر کاری را به درستی شرح داده و به درستی اهداف تیم را با ماموریت شرکت همسو کنید.

7- استخدام عجولانه

وقتی حجم کاریتان به شدت افزایش پیدا می‌کند، بدیهی است که به فکر افزایش نیروی کار باشید، اما پر کردن عجولانه جایگاه‌های شغلی خالی نیز اشتباهی فاجعه‌بار خواهد بود.

استخدام عجولانه می‌تواند به استخدام افراد نادرستی برای شرکت بینجامد. آن‌ها به دلیل ناکارآمدی و نداشتن صلاحیت کافی باعث ایجاد وقفه و کاهش سرعت انجام کارها می‌شوند. همچنین وقت با ارزش و منابعی که صرف آموزش آن‌ها می‌کنید نیز به هدر خواهد رفت. کارمند نامناسب تاثیر بدی نیز بر دیگر کارمندان خواهد گذاشت.

کنترل خشم !

سال‌ها پیش یکی از مدیران ارشد یک شرکت نفتی تصمیم اشتباهی گرفت و به همین سبب بالغ بر دو میلیون دلار خسارت بر آن شرکت وارد شد. جان دی راکفلر مدیرعامل وقت شرکت بود.

روزی که خبر خسارت در شرکت پیچید بیشتر مدیران شرکت به بهانه‌های مختلف می‌کوشیدند تا از مدیرعامل دوری کنند تا مورد خشم و غضب او واقع نشوند.

تنها کسی که آن روز جرأت کرد به دیدار مدیرعامل برود شخصی به نام ادوارد تی‌بدفورد بود. او یکی از شرکای شرکت بود و خوب می‌دانست که باید خود را برای شنیدن سخنرانی طولانی علیه مدیری که مرتکب اشتباه شده بود آماده کند.

زمانی که بدفورد وارد دفتر کار راکفلر شد، سر امپراتور شرکت عظیم نفتی روی میز کارش خم شده و روی کاغذی سخت مشغول نوشتن بود. بدفورد ساکت و آرام بدون اینکه مزاحم کار او شود ایستاد.

راکفلر پس از چند دقیقه سرش را بلند کرد و به آرامی گفت: آه بدفورد تویی؛ به گمانم خبر خسارت وارد شده به شرکت را شنیده‌ای.
بدفورد بلافاصله خبر خسارت راتایید کرد.

راکفلر گفت: چند روز است که روی مساله فکر می‌کنم و قبل از این‌که مدیر مربوطه را برای بازخواست بخواهیم، داشتم موارد مهمی را یادداشت می‌کردم.

بدفورد بعدها اینطور تعریف کرد: بالای کاغذ نوشته شده بود نقاط قوت آقای . . .
سپس فهرست طولانی از فضایل مدیر که شامل شرح‌حال مختصری از کمک‌های او به شرکت، تصمیمات درست در موارد مختلف، تصمیم‌هایی که مبالغی بیش از خسارت اخیر که عاید شرکت کرده بود را روی کاغذ نوشته بود.

بدفورد می‌گوید من هرگز این درس را فراموش نمی‌کنم؛ در سال‌های بعد هر وقت که درصدد برخورد و تنبیه کسی بودم قبل از هر چیز خودم را وادار می‌کردم پشت میزی بنشینم و با تعمق فهرستی طولانی از نقاط قوت همان شخص تهیه کنم و تنها پس از تهیه‌ی یک چنین فهرستی متوجه می‌شدم که قادرم مساله را از بُعد واقعی آن مورد بررسی قرار دهم و این امر باعث شد تا از پُرهزینه‌ترین اشتباهاتی که هر مدیر امکان مرتکب شدن به آن را دارد و آن چیزی جز خشم و عصبانیت نیست دور باشم؛ من به هر کسی که با مردم سر و کار دارد توصیه می‌کنم که از این روش استفاده کند.

اگر در رابطه با دوست، همکار یا همسر خویش، کارتان به جر و بحث یا حتی دعوا کشید، لطفاً قبل از یادآوری خصوصیات منفی و کنارگذاشتن کامل شخص، درباره‌ی ویژگی‌های مثبت و کارهای خوبی که برایتان انجام داده است هم فکر کنید. آدمی خطا می‌کند، اما اگر کل رفتار و اعمالش را روی ترازو قرار دهید، ممکن است قسمت مثبت آن سنگینی کند.