مدیریت کارمندان ضعیف

زمان‌بندی صحیح یکی از مهارت‌های اساسی مدیران است. آنها باید از این مهارت در تصمیم‌گیری‌های بخش نیروی انسانی و خصوصا استخدام و اخراج کارمندان نیز استفاده کنند. به‌عنوان مثال در مورد افرادی که در روزهای ابتدایی کار عملکرد ضعیفی دارند، باید به سرعت عمل کرد. کارشناسان معتقدند حفظ این کارمندان و مماشات با آنها هیچ‌گاه باعث پیشرفت بیشتر کارمند یا شرکت نخواهد شد.

آمارها نشان می‌دهد کارمندانی که شروع خوبی در دوران کاری خود دارند، شانس بیشتری برای پیشرفت‌های آتی و حتی رسیدن به پست‌های مدیریتی خواهند داشت. در مقابل آنهایی که در ابتدای کار عملکرد و بازدهی ضعیفی داشته‌اند، در طولانی‌‌مدت نیز تنها منابع سازمان را به هدر خواهند داد.

با وجود این که اغلب مدیران از این حقایق اطلاع دارند، با نادیده گرفتن آنها و صبر بی‌اندازه برای بهبود عملکرد کارمندان، بازدهی شخصی و سازمانی را به‌ حد زیادی کاهش می‌دهند. این در حالی است که مدیران سازمان‌های بزرگ به سرعت در مورد افراد ضعیف تصمیم‌گیری می‌کنند و با اخراج یا جابه‌جایی آنها، جلوی ضرر بیشتر برای سازمان را می‌گیرند.

در سازمان‌های بزرگ، تصمیم‌گیری در مورد عملکرد ضعیف کارمندان عموما یک ماه پس از استخدام آنها صورت می‌گیرد. در این مواقع سوال اول این است که آیا فرد مورد نظر با ارزش‌های اساسی شرکت هم‌خوانی دارد؟ اگر پاسخ این سوال هم منفی باشد، احتمال اخراج بالا خواهد بود. در موارد دیگر، شغل این فرد مورد بررسی قرار می‌گیرد و در صورت امکان با یک جابه‌جایی در موقعیت شغلی، بار دیگر فرصت بروز استعدادها داده می‌شود.

نکته‌ی مهم این که اگر اکثر استخدام‌های جدید در شرکت شما با مشکل عملکرد ضعیف ابتدایی روبرو هستند، باید یک بازنگری کلی در روندهای کاری خود داشته باشید. فرآیند استخدام، جذب، آموزش‌های اولیه و حتی انتظارات از کارمندان باید بررسی شوند. شاید همین موارد دلیل استخدام‌های اشتباه شما یا هدایت غلط کارمندان جدید باشند.

 اگر در روزهای ابتدایی حس کردید کارمندی عملکرد مناسب ندارد، سریعا در مورد او تصمیم‌گیری کنید. نکته‌ی دیگر این که هیچ‌گاه برای رسیدن به حد متوسط یا کارکرد معمولی سرمایه‌گذاری نکنید. شما منایع و سرمایه‌ی کافی برای تربیت و آموزش کامل یک کارمند را ندارید. پس بهتر است از همان ابتدا، افرادی با عملکرد مناسب را جذب کنید. با این اقدام، هزینه‌های بعدی شما سرمایه‌گذاری‌های سودده خواهند بود. فراموش نکنید که شرکت‌ها با تکیه بر انرژی و کارایی کارمندان عالی پیشرفت می‌کنند و کارمندان جدید عادی یا ضعیف دوران دشواری برای رسیدن به آن سطح خواهند داشت.

مدیریت افت عملکرد کارکنان سازمان

اینکه گاهی بازدهی‌ تان کم شود طبیعی است. همه ما هر از گاهی عملکردمان به مدت چند ماه یا حتی یک سال افت می‌ کند. در این مواقع نباید منتظر گزارش ارزیابی عملکرد که معمولاً یک یا دو بار در سال انجام می‌شود ماند. اگر عملکردتان پایین آمده باید زودتر با مدیر صحبت کنید. وقتی کارها خوب پیش نمی‌رود، پروژه مهمی که در دست داشتید طبق برنامه پیش نرفته یا فروش کمتر از حد انتظار بوده، صحبت با مدیر احتمالاً آخرین کاری است که بخواهید انجام دهید. این گفت‌ و گو قلق و نکات خاصی دارد:

 جایگاه حرفه‌ای‌ خود را حفظ کنید:
برای حفظ جایگاه حرفه‌ای‌ تان ۲ نکته را فراموش نکنید: اول؛ قبل اینکه مدیرتان به افت عملکردتان پی ببرد خودتان صادقانه موضوع را پیش بکشید. و دوم؛ جای بهانه تراشی، به دنبال راه‌ حل باشید.

 عمیقاً فکر کنید:
منشأ مشکل را پیدا کنید. از خود بپرسید آیا واقعاً عملکردتان افت کرده یا نه. اغلب زمان زیادی لازم است تا در سازمان به نتایج مطلوب برسیم. اگر افت عملکردتان در شرایط خاص است، می‌توان آن را نادیده گرفت.

 آماده باشید:
از خودتان بپرسید: «او چطور به این خبر واکنش نشان می‌دهد؟» اگر رئیس تان از آن دسته آدم‌ هایی است که ممکن است از کوره در برود، باید خودتان را آماده کنید. نباید ناشیانه رفتار کنید.

 اعتراف کنید:
«صادق و صریح باشید.» گفت‌وگو را این‌ طور شروع کنید: خبر بدی برایتان دارم. این رویکرد، توجه او را جلب می‌کند و مطمئن می‌شوید که سوء تفاهمی برایش ایجاد نمی‌ شود. سپس پشیمانی خود را ابراز کنید.

 راهنمایی بخواهید:
همزمان که برای بهبود شرایط ایده می‌ دهید از مدیر راهنمایی‌ بخواهید. با این کار احترام و اعتماد خود را نشان می دهید. اما چاپلوسی نکنید. مثلاً بگویید: راهی که به ذهنم می‌ رسد به نظر شما منطقی است؟

به بلندمدت فکر کنید:
اگر افت عملکرد نشان‌ مشکلی بزرگ‌ تر باشد آنرا پیدا و رفع کنید. به مدیر بگویید: وقتی این دوران سخت را پشت سر گذاشتیم، برنامه‌ریزی کنیم که چطور می‌ توانیم در بلند مدت از وقوع مجدد آن پیشگیری کنیم.

 نیازهایتان را بشناسید:
باید بیشتر درباره شغل تان فکر کنید. شاید نیاز به آموزش دارید یا این شغل برایتان مناسب نیست. یا به ابزار و تکنولوژی جدیدی نیاز دارید. یا اینکه باید محیط کار یا همکاران شما تغییر کنند.

 جبران کنید:
یک «متأسفم» خالصانه و از ته دل می‌ تواند جادو کند. در آخر بدون معطلی توضیح دهید که چطور می‌ خواهید جبران کنید. به دنبال مقصر نباشید. دنبال سرزنش یا آبروریزی نباشید. روی اصلاح تمرکز کنید.

مدیریت نسل جدید

سال ۲۰۱۵ با توجه به یافته‌ها و مشاهدات عینی شرکت پیو (Pew)، در اکثر محیط‌های کاری آمریکا، نسل هزاره (نسل متولد حدود سال‌‌های ۲۰۰۰) گوی سبقت را از نسل قبل ربوده‌اند. این مسئله، رهبران کسب ‌و کارها را سردرگم کرده است که چگونه این نسل جدید را در محیط‌های کاری با بیشترین بازده مشغول به کار کنند. به این سؤال اصلی می رسیم که اگر کسانی که ما هدایتشان را بر عهده‌ داریم تغییر کنند، پس ما چگونه آن‌ها را رهبری کنیم؟

در مصاحبه‌هایی که با بیش از ۶۰۰ مدیر کسب ‌و کار انجام شد، یک نکته بارها و بارها تکرار می‌شد، آن نکته تلاش برای جذب مشارکت کارمندان جوان بود که به‌عنوان رویکرد جدید در رهبریت از آن یاد می‌شود. آمارها هم این واقعیت را نشان می‌دادند؛ در نظرسنجی‌های گالوپ (Gallup) برخی از تفاوت‌های جالب بین نسل جدید و نسل‌های قبل‌تر روشن‌ شده است:

1-  پول: این روزها برای جذب کارمندان به مواردی فراتر از پول احتیاج دارید؛ نظیر آشنایی کارمندان با اهداف! همچنین نحوه رهبری از اهمیت بالایی برخوردار است.

2-  فرصت‌های شغلی و اهداف: نسل هزاره با بررسی چشم‌اندازهای حرفه‌ای خود، مطالبات جدیدتری را تعریف می‌کنند. فرصت‌هایی نظیر یاد گرفتن، رشد کردن، پیشرفت و انجام کارهایی که مهم‌ هستند. به‌عبارت‌ دیگر، آنان از اهداف و فرصت‌ها به‌عنوان نیروی محرکه در مسیر دستیابی به اهدافشان استفاده می‌کنند.

3-  رهبری: نسل جدید همچنین کیفیت رهبری و مدیریت کسانی را که برای آن‌ها کار می‌کنند، ارزیابی می‌کنند. آن‌ها به دنبال افرادی هستند که مشوق و پشتیبان تلاش‌های بی‌وقفه‌ی آن‌ها باشند. به عبارتی آن‌ها رهبرانی می‌خواهند که به حرف آنان روح ببخشند نه مدیرانی که از حل مشکلات سرباز می‌زنند.

توهم کنترل در مدیریت چیست؟

یکی از اشتباهاتی که از اغلب مدیران تازه کار و جوان سر می‌زند این است که آنها علاقه عجیب و بی موردی به کنترل همه چیز و همه کس در شرکت‌های تحت رهبری شان دارند و معمولا دوست دارند به کارمندان دیکته ‌کنند که چه باید کنند و چگونه کارها را انجام دهند. هر مدیر تازه کاری برای این کار دلایل خاص خود را دارد که در ظاهر معقول و منطقی به نظر می‌رسد که اغلب این دلایل و استدلال‌ها ریشه در وسوسه‌هایی دارند که در اینجا به آنها اشاره خواهد شد.

وسوسه شماره یک: افراد کامل:

این وسوسه، بسیار آشنا و رایج است. مدیری را در نظر بگیرید که دارای حسن نیت است، می‌خواهد به همه کارمندان کمک کند تا بر نواقص و ضعف‌های خود غلبه کنند. او نسبت به تمام مشکلات و ناکارآمدی‌های اطرافش آگاهی دارد و معتقد است که اگر کارکنان یکسری اقدامات و گام‌های ساده را بردارند، کارها به شکل بهتری انجام خواهد شد، سپس همه از او تشکر خواهند کرد.

وسوسه شماره دو: افراد من از استعداد کافی برخوردار نیستند:

بعضی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند، برخی نقش‌ها آنقدر ساده و پیش پا افتاده هستند که انجام آنها نیازمند استعداد خاصی نیست و هر کس از عهده آن برمی‌آید. به عنوان مثال، خدمتکار هتل که بسیاری فکر می‌کنند هر کسی می‌تواند این کار را به خوبی انجام دهد و به همین دلیل هم هست که در بسیاری موارد، هر کسی که برای انجام این کارها درخواست می‌دهد، جذب می‌شود درحالی‌که نتیجه غالب چنین رویکرد اشتباهی چیزی نیست مگر عملکرد ناامیدکننده و بسیار ضعیف کسانی که به این شکل جذب شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌شوند. اشتباه بسیاری از مدیران این است که کارمندانشان را فاقد استعداد خاصی می‌پندارند و فکر می‌کنند که ایفای برخی نقش‌ها از عهده هرکس برمی‌آید و این مقدمه‌ای است بر استخدام افرادی با استعدادهای کم و بی‌ارتباط با نقش‌ها و شغل‌ها. پیامد این مساله، نارضایتی مدیران از عملکرد افراد و اخراج آنها و تلاش برای جذب نیروهای جایگزین است که ادامه این سیکل معیوب موجب صرف هزینه و زمان زیادی خواهد شد.

وسوسه شماره سه: اصل بر بی‌اعتمادی است، مگر آنکه خلاف آن ثابت شود:

بعضی از مدیران حتی پس از انتخاب استعدادهای موردنظر خود نیز با یک دید بدبینانه، همراه با بی‌اعتمادی به آنها نگاه کرده و اصل را بر بی‌اعتمادی به افرادشان می‌گذارند مگر اینکه افرادشان بتوانند، اعتماد آنها را کسب کنند. ریشه این بی‌اعتمادی، در این تفکر مدیران نهفته است که انسان‌ها ذاتا خودخواه و به دنبال منافع فردی خود هستند، به همین دلیل باید همواره آنها را زیرنظر داشته و افراد باید قابل اعتماد بودن خود را به اثبات برسانند. مدیرانی که اسیر این وسوسه می‌شوند به هیچ عنوان رضایت نمی‌دهند که افرادشان سبک خاص خود را برای انجام کارهایشان پیدا کنند و به روش خود کارها را انجام می‌دهند. این گروه از مدیران ترجیح می‌دهند تا همه چیز را به کارمندان دیکته کنند و با تحمیل یکسری روش‌ها، به ظن خودشان اوضاع را تحت کنترل خود قرار دهند. این مدیران عاشق وضع قوانین و مقررات متعدد هستند؛ چراکه معتقدند تنها از طریق مقررات و دستورالعمل‌ها است که می‌توان جلوی خودمحوری‌های کارکنان را گرفت.با این همه، چنین رویکردی می‌تواند به شدت استرس‌زا باشد؛ چرا که مدیران بی‌اعتماد به کارمندان، همیشه دچار این استرس هستند که کارمندان به آنها خیانت کرده و قابل اعتماد نیستند.

منابع :گالوپ، مترجم: سید حسین علوی لنگرودی

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

نشانه‌هایی که ثابت می‌کند در مدیریت شکست خورده‌اید!

1- دائما از کوره در می‌روید.

2-  همیشه دست‌کم یک کارمند هست که در خطر اخراج شدن است.

3- وقتی مشکلی پیش می‌آید، اولین سوالی که به ذهنتان می‌رسد این است: «چه کسی خرابکاری کرده؟»

4- ایده‌های خوبی از اعضای تیمتان می‌شنوید اما می‌ترسید این ایده‌ها را با مدیریت مطرح کنید و او خوشش نیاید.

5- دائم درگیر این هستید که خوب به نظر بیایید.

6- اصطلاحا آمار همه مدیران را دارید و می‌دانید چه کسی با مدیران ارشد میانه خوبی دارد و چه کسی ندارد.

7- وقتی از کارتان خسته می‌شوید، معمولا دلیلش این است که یکی از کارکنان نتوانسته انتظاراتتان را برآورده کند. تک‌تک تخلفات و اشتباهات کارکنان را به دقت زیر نظر دارید.

8- دقیقا از نقاط قوت و نیازهای آموزشی اعضای تیمتان خبر دارید، اما هنوز نمی‌دانید خودتان چه کم و کاستی‌هایی دارید.

9- همیشه به کارکنانتان می‌گویید: «این تصمیم بر عهده من نیست. از دست من خارج است.»

 به نظر شما، قدردانی از کارکنان لزومی ندارد. به هر حال آنها دارند بابت کارشان پول می‌گیرند.

مدیران ضعیف از اینکه خود واقعی‌شان را در محیط کار بروز دهند می‌ترسند. آنها حرف دلشان را نمی‌زنند. یکسری قوانین از پیش تعیین شده مدیریت را روخوانی می‌کنند. وقتی اشتباهی پیش می‌آید، آنها تقصیر را گردن کارکنان می‌اندازند تا وجهه‌شان تخریب نشود.
ولی نمی دانند که اگر کارکنان کارشان را درست انجام می‌دهند، این موفقیت مدیر هم است، و اگر خطا می‌کنند، این شکست مدیریت است.

اما همیشه راه‌هایی هست که مدیران از ترس بیرون بیایند و اعتماد را یاد بگیرند:

▪️برای بحران بعدی آماده باشید. آماده باشید که بگویید: «مشکلی نیست. درستش می‌کنیم.» به دنبال مقصر نگردید. در یک محیط مبتنی بر اعتماد، سرزنش و تحقیر هیچ جایی ندارد.

▪️اگر کارمندان سنگ تمام می‌گذارند، تلاش‌هایشان را ببینید. قدردانی کنید، حتی بابت چیزهای کوچک.

▪️ترس‌هایتان را بشناسید. همه ما دچار ترس می‌شویم. وقتش است که به آن اقرار کنیم. وقتی دچار ترس هستید، فورا واکنش نشان ندهید. نفس عمیق بکشید و در ساختمان قدم بزنید. ۱۵۰ سال دیگر، همه ما مرده‌ایم. آیا بحران امروز واقعا اهمیت دارد؟ چه کسی از سرزنش کردن کارمند نفع می‌برد؟ هیچ‌کس!

▪️حتما چیزهایی هست که می‌ترسید به مدیرانتان بگویید. لیستی از آن تهیه کنید. دقت کنید که روراست بودن در محیط کار و افشای حقایق کار آسانی نیست.

◀️ وقتی حرفه‌ای می‌شویم که نسبت به احساسات و واکنش‌هایمان در شرایط استرس‌زا آگاه باشیم. به تاثیر ترس در محیط کار خود، اعضای تیم و بدنتان دقت کنید تا هر روز قوی‌تر از دیروز شوید.

منبع: Forbes

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

یک دروغ بزرگ: محیط کار جای خوش گذراندن نیست!

 ما کسب وکارمان را طوری مدیریت می‌کنیم که انگار فقط با اعداد و ارقام سر و کار داریم، مثل تعداد نقص‌ها در هر نوبت تولید یا تعداد دقایقی که یک کارمند تاخیر کرده است. اما این تنها دروغ رایج در دنیای کسب وکار نیست. دروغ‌های دیگری هم وجود دارند که یکی از آنها از بقیه بدتر است: «قرار نیست کار جذاب باشد. اگر جذاب بود، دیگر اسمش کار نبود.»

گر درباره این جمله بیشتر فکر کنیم، به این نتیجه می‌رسیم که اصلا با عقل جور در نمی‌آید. اگر قرار نیست کار جذاب باشد، پس یعنی کسل‌کننده یا طاقت‌فرسا است.

اگر در محیط کار به کارکنان خوش بگذرد، مثل این است که چیزی مجانی گیرشان آمده باشد. مدیران ترسو از اینکه کارکنانشان روز خود را با فراغ بال بگذرانند و همزمان با کار خوش بگذرانند، می‌ترسند. احساس می‌کنند قدرت خود را از دست داده‌اند. آنها معتقدند «کارمند باید هر روز به محل کار بیاید و کارها را طبق برنامه‌ریزی پیش ببرد، نه اینکه شوخی کند و بخندد.»

برای این مدیران، خندیدن و شوخی کردن یک کارمند با همکارانش مساوی است با از زیر کار در رفتن و تنبلی. این قطعا درست نیست. ایده‌آل‌ترین حالت این است که کارمان را آنقدر دوست داشته باشیم که حاضر باشیم مجانی انجامش دهیم. اما به هر حال، همه ما به پول نیاز داریم.
پیدا کردن شغلی که عاشقش هستید، یک موفقیت بزرگ است، نه اینکه بابتش احساس گناه یا عذرخواهی کنید. بعضی از مدیران نمی‌دانند کارمندی که عاشق شغلش است و از آن لذت می‌برد، قطعا بهتر از بقیه کارکنان است.

وقتی محیط کار جذاب است، کارکنان آرامش دارند و ایده‌های جالب به ذهنشان می‌رسد. آنها راحت‌تر و با میل خودشان با هم مشارکت می‌کنند و نوآوری و مشارکت خود به خود اتفاق می‌افتد.

اگر محیط کار برای کارکنانتان جذاب نباشد، این نشانه شکست شما به‌عنوان یک مدیر است. دلیلی ندارد که یک کار، سخت یا کسل‌کننده باشد. مدیران ترسو دوست ندارند به کارکنان اختیار و آزادی عمل بدهند تا کارشان را آن‌طور که دوست دارند انجام دهند.

کار باید جذاب و سرگرم‌کننده باشد وگرنه دارید مشتریان و سهامداران خود را فریب می‌دهید. هیچ مدیری دوست ندارد در مقابل جمعی از سرمایه گذارانش بایستد و به آنها اعلام کند: «در شرکت ما، کار جذاب نیست. کارکنان در اینجا کار می‌کنند چون گزینه بهتری ندارند.» کدام مدیر از گفتن اینها احساس غرور می‌کند؟

هر کس اعتراف کند که کارکنانش شغلشان را دوست ندارند، در واقع به ناکارآمدی و بی کفایتی خودش اعتراف کرده. مشتریان و سهامداران انتظار دارند شرکتی که از آن خرید می‌کنند یا سهامش را می‌خرند، جای فوق‌العاده‌ای برای کار کردن باشد، چون حضور، اشتیاق و مشارکت کارکنان در امور به نفع آنها نیز هست.

جذب و حفظ کارکنان باهوش و استعداد چه خرجی دارد؟ هیچ خرجی! کافی است فرهنگ سازمان جذاب و انسان گونه باشد. ایجاد چنین فرهنگی مسوولیت هر مدیر در برابر مشتریان و سهامداران است.

مدیران هوشمند حقیقت را می‌دانند: اگر سرگرمی در محیط کار به یک اولویت استراتژیک تبدیل شود، همه چیز بهتر خواهد شد.

نویسنده: Liz Ryan

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

راهکارهای طلایی مدیریت زمان برای زنان شاغل

لارا وَندِرکَم، نویسنده‌ چند کتاب پیرامون مدیریت زمان است. او می گوید اگر شاغل و دارای فرزند هستید، قطعاً همیشه سرتان شلوغ است. با این وجود، باز هم می توانید از یک زندگی کامل و رضایت بخش لذت ببرید.
او 10 راه را معرفی کرده که با استفاده از آنها زنان شاغل می توانند از وقت خود بیشترین بهره را ببرند:

1-  با تفکری تازه به خود، کار و زندگی‌تان نگاه کنید

زنان باید طرز تفکر خود را درباره باورهای پیرامون زنان و مدیریت زمان تغییر دهند. وندرکم در تحقیقی دریافت زنان شاغلی که ساعت کاری معمول و درآمد سالیانه‌ 6 رقمی دارند، حدود 44 ساعت در هر هفته کار می کنند. حتی زنانی که شغل پرمسئولیت و پرمشغله دارند و صاحب فرزند هستند نیز در حدود 54 ساعت وقت برای خوابیدن دارند. با وجود دغدغه‌های بسیار، زنان پرمشغله راهکارهای خوبی برای گذران وقت با خانواده و رسیدگی به کارهای شخصی پیدا می کنند.

2-  تمام اتفاقاتی که رخ می دهد را به همراه زمان وقوع آن‌ها یادداشت کنید.

خیلی از زنان وقتی یادداشت‌های خود را مرور می کنند از این که می بینند ساعت کاری معقول و زمان کافی برای خواب، تفریح و استراحت داشته‌اند، شگفت زده می شوند.
اکنون فکر کنید چه کاری را دوست دارید بیشتر انجام دهید؟ زمان آن را یادداشت کنید. ما زنان شاغلِ باهوشی هستیم و می توانیم وقتمان را با کارهای موردعلاقه‌مان پر کنیم.

3-  کارها را جابجا کنید

کارهایتان را به چند شیفت تقسیم کنید. برای مثال، ساعت 5 بعدازظهر محل کارتان را ترک کنید، بعدازظهر را با خانواده‌تان باشید و بعد از این که بچه‌ها خوابیدند، به سراغ مابقی کارها بروید. داشتن شیفت کاری باعث می شود برای انجام کارهای شخصی وقت بیشتری داشته باشید.
توصیه می کنیم به 168 ساعت هفته فکر کنید نه 24 ساعت. این که فکر کنیم هر روز باید کارهای تکراری انجام دهیم تفکری اشتباه است.

4-  به آینده امیدوار باشید

فهرستی از 100 آرزویی که در سر دارید تهیه کنید و سال بعدتان را در ذهن خود مجسم شوید. اگر دقیقا بدانید به کجا می خواهید بروید، رسیدن به آنجا آسان‌تر می شود. می خواهید تا پایان سال چه کاری انجام دهید؟ 5 مورد را انتخاب کنید.

5-  جلوی دید باشید

برای ارتباطات خود در محل کار وقت صرف کنید. گاهی خیلی سخت کار می کنید و نتایج خوبی هم به دست می آورید، اما تصور می کنید دیگران خیلی از شما خوششان نمی آید. شاید این بدین خاطر است که آن‌ها اصلاً شما را نمی شناسند.
پس شاغل بودن تنها به معنای کار کردن نیست. زنان شاغل هم می توانند ساعات خوبی در محل کار داشته باشند.

6-  فرصت ایجاد کنید

داشتن بهره وری در کارهایی که اهمیت ندارند بی‌معناست. شما می توانید بیشتر ساعات روز به این طرف و آن طرف بروید و در آخر به جایی نرسید. فکر نکنید حتماً باید تمام وقت خالی خود را پر کنید.
وقت‌های آزاد سبب می شود فرصت‌ها پدیدار شوند. وقتی یک مشتری جدید می‌خواهد با شما صحبت کند، تمام توجه خود را به او اختصاص دهید و نگران نباشید مبادا به کاری نرسید.

7-  به موقع در خانه بمانید

خانه و خانواده شما به اندازه‌ شغلتان به توجه و تمرکز نیاز دارند. در مسیر بازگشت به خانه به برنامه‌های شخصی‌تان فکر کنید، این خیلی بهتر است تا این که به خانه بیایید و روی مبل بخوابید. به همراه همسرتان به پیاده روی بروید یا غذای جدیدی را امتحان کنید.

8-  کارِ خانه را سخت نگیرید

این خود ما هستیم که زندگی را سخت یا آسان می گیریم. اگر هر شب آشپزی می کنید به این خاطر که انجام این کار شخصاً برایتان ارزشمند است، اشکالی ندارد، اما اگر این کار را انجام می دهید چون فکر می کنید یک مادر ایده آل باید این کار را انجام دهد، به فکر تجدید نظر باشید.
شاید بعد از خوابیدن بچه‌ها به سراغ جمع کردن اسباب بازی‌هایشان بروید. آن‌ها صبح دوباره تمام اسباب بازی‌ها را روی زمین پخش می کنند اما وقتی که شما صرف مرتب کردن آن‌ها کرده‌اید هرگز بر نمی‌گردد. مطمئن باشید کسی زنگ در خانه‌تان را نمی زند تا به خاطر جمع نکردن اسباب بازی‌ها جریمه‌تان کند.

9- از دیگران کمک بگیرید

بیشتر والدین از این که فرزندشان را در مهدکودک بگذارند اجتناب می کنند. شما با کمک گرفتن از دیگران، در محل کار و خانه از آرامش بیشتری بهره‌مند خواهید شد.
باور غلطی وجود دارد که می گوید زنان شاغلی که به صورت تمام وقت کار می کنند، فرصت کافی برای رسیدگی به فرزندانشان ندارند. این حرف اصلاً درست نیست. زنان شاغل زمان زیادی را با فرزندان خود سپری می کنند. این زمان گاهی صبح‌ها و گاهی روزهای تعطیل است.

 به خودتان رسیدگی کنید

رسیدگی به خود به زنان فرصت می دهد به زندگی پرمشغله‌شان رسیدگی کنند. وقتی به خودتان اهمیت بدهید، انرژی لازم برای تمرکز و بهره وری بیشتر را خواهید داشت.

منبع: chicagotribune

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

چگونه تماس‌های تلفنی و ایمیلی‌تان را مدیریت کنید

هر روزه همه ما تعداد قابل‌توجهی تماس تلفنی با دیگران داریم و ایمیل‌ها و پیام‌های صوتی و متنی مختلفی را در محل کارمان دریافت می‌کنیم که تا حد زیادی آرامش و تمرکز کاری‌مان را به هم می‌زنند و در نهایت باعث کاهش بهره‌وری‌مان می‌شوند. درحالی‌که با اعمال مدیریت دقیق و قوی بر این تماس‌ها و ارتباط‌ها قادر خواهیم بود تا ضمن صرفه‌جویی در زمان و جلوگیری از به هم خوردن تمرکز کاری‌مان، به اهداف و خواسته‌های خود نیز دست یابیم.

آنچه در مورد توصیه‌هایی که در ادامه خواهند آمد حائز اهمیت است این است که اغلب آنها به‌رغم ساده و پیش پا افتاده بودن، دارای تاثیر شگرفی بر مدیریت هر چه بهتر زمان از سوی مدیران و کارمندان بوده و بهره‌وری کاری آنها را تا حد بسیار زیادی ارتقا می‌بخشد.

1-  مدیریت مکالمات تلفنی را خودتان در دست بگیرید:
اگر کسی با شما تماس تلفنی گرفت و خواست با شما صحبت کند در ابتدای مکالمه خود با آن فرد به‌طور شفاف مشخص کنید که چقدر از وقتتان را می‌توانید صرف صحبت کردن با او کنید. در این حالت او نیز سعی خواهد کرد صحبت‌هایش را خلاصه و مفید بیان کند. در حین گفت‌وگوهای تلفنی همیشه به یاد داشته باشید که وقت طلاست و نباید آن را بیش از حد برای مکالمات کم ارزش و حاشیه‌ای صرف کرد.

2-  به تماس‌های برنامه‌ریزی‌نشده و ناشناس پاسخ ندهید:
اگر شما در حال اجرای یک پروژه حساس و پیچیده هستید و به تمرکز بالایی نیاز دارید به هیچ عنوان نباید جواب تلفن‌های ناشناس یا برنامه‌ریزی‌نشده را بدهید، چرا که این کار به شدت به میزان بهره‌وری‌تان لطمه خواهد زد. در این حالت بهترین کار قرار دادن تلفنتان در حالت پیامگیر است تا در زمان مناسب به آنها رسیدگی کنید.

3-  تماس‌های ناموفقی را که فاقد پیام هستند پیگیری نکنید:
چنانچه کسی با شما تماس گرفت و به هر دلیلی به آن پاسخ ندادید و او هیچ پیامی برای شما نگذاشت از پیگیری آن تماس یا تماس گرفتن با آن فرد اجتناب کنید، چرا که اگر آن فرد کار ضروری و مهمی با شما داشت به‌طور حتم برایتان پیام می‌گذاشت.

4-  از دیگران بخواهید به جای زنگ زدن به شما پیام بگذارند:
تا آنجا که می‌توانید از دیگران بخواهید تا تماس‌های تلفنی‌شان با شما را به صورت پیام گذاشتن روی پیام‌گیر تلفنتان انجام دهند نه اینکه به‌طور مستقیم با شما سخن بگویند. شما با این کار به گونه‌ای عمل می‌کنید که اختیار وقتتان را در دست خودتان نگه می‌دارید نه دیگران.

5-  فهرست تماس‌های سریع خود را به‌طور دوره‌ای به روز کنید:
اگر می‌خواهید تماس‌های تلفنی‌تان با دیگران را در کوتاه‌ترین زمان ممکن انجام دهید لازم است یک فهرست آماده از شماره‌هایی که بیشتر با آنها تماس می‌گیرید و با یک اشاره در اختیارتان قرار می‌گیرند داشته باشید. بنابراین لازم است این فهرست را به‌طور دوره‌ای به‌روزرسانی کنید.

6-  ایمیل‌هایتان را به شکل کنترل شده‌ای چک کنید:
اگر مجبور نیستید به‌طور دائم به ایمیل‌هایتان جواب دهید و به اصطلاح همیشه آنلاین باشید بهتر است در طول ساعات کاری‌تان فقط دو تا سه بار ایمیل‌هایتان را چک کنید. چک کردن پی درپی و پرتعداد ایمیل‌ها نتیجه‌ای غیر از اتلاف وقت و از بین رفتن تمرکز کاریتان به دنبال نخواهد داشت.

7-  حتما از برنامه‌های مدیریت ایمیل استفاده کنید:
امروزه برنامه‌های قدرتمند و پرطرفداری همچون مایکروسافت اوتلوک و موزیلا تاندربرد در بازار وجود دارند که کمک شایانی به افراد در مدیریت هدفمند ایمیل‌هایشان می‌کند. پس با نصب این نرم‌افزارها روی کامپیوتر و تلفن همراه خود زمام امور مربوط به ایمیل‌ها را در دست بگیرید و از شر پیام‌های مزاحم و بی‌موقع خلاص شوید.

8- فقط یک میل باکس فعال داشته باشید:
توصیه می‌شود تمام ایمیل‌های دریافتی خود را به یک آدرس ایمیل هدایت کنید و هر روز فقط همان میل باکس را چک کنید.

9- هنگامی که در محل کارتان هستید از زدن دکمه refresh خودداری کنید:
بارها برای همه ما پیش آمده که با زدن دکمه Refresh ایمیل خود با انبوهی از پیام‌ها مواجه شده‌ایم و وسوسه شده‌ایم که آنها را مرور کنیم که نتیجه این کار تلف شدن وقتمان در محل کار بوده است و بس. برای اجتناب از این مشکل در صورتی که منتظر ایمیل کاری فوری نیستید از زدن این دکمه خودداری کنید، چرا که زدن این دکمه همانا و مشغول شدن با تعداد زیادی از ایمیل‌های شخصی و غیرکاری که ذهن شما را به هر سو می‌برند همان.

منبع: گالوپ

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید 

"تکبر یا تواضع، مسأله این است!!"

زنگر و فولکمن دو پژوهشگر مدیریت هستند. آنها اخیرا یک ارزیابی 360 درجه را با کمک 750 هزار نفر در مورد 69 هزار مدیر انجام داده اند که نتیجه آن در شماره نوامبر 2015 مجله HBR چاپ شده است.

یافته های جالب و تا حدی غیر منتظره این تحقیق نشان میدهد که مدیران متواضع، قابلیت ها و مهارتهای خود را کمتر از آنچه دیگران ارزیابی کرده اند، میبینند. این مدیران در مقایسه با مدیران مغرورتر که مهارتها و قابلیت های خود را بالاتر از دیگر ارزیابان، ارزیابی کرده اند، هم در تحقق اهداف (اثربخشی) و هم از نظر داشتن کارکنانی باانگیزه، وضعیت بهتری دارند.

دلایل موفقیت مدیران متواضع تر عبارتند از:

آنها انرژی روانی بیشتری را صرف اثرگذاری بر دیگران، همراه کردن دیگران و اثبات خود میکنند؛ زیرا خود را نیازمند این کار میدانند.

▪️آنها استانداردهای کاری بالاتری دارند و اصولا به همین دلیل است که آنقدر که دیگران از آنها راضی هستند، از خودشان راضی نیستند.

آنها چون مغرور نیستند، خود را درگیر فعالیتهای چالشی تر و دشوارتر از سطح واقعی مهارت ها و قابلیت هایشان نمیکنند.

▪️آنها چون خودشان را دارای نقاط ضعف میدانند، برای خودشان برنامه یادگیری و بهبود مهارت و شایستگی دارند.

آنها با دیدن و شنیدن ارزیابی مثبت دیگران از خودشان، حس و انرژی مثبت پیدا کرده و مشتاقانه تر کار میکنند.

لذا، متواضع باشیم تا مدیران موفق تری باشیم و کارکنان مشتاق تر و باانگیزه تری داشته باشیم.

به نقل از دکتر بهزاد ابوالعلایی

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تحارت کلیک کنید

نمی‌توان مدیریت را در مدت کوتاهی آموخت!

مدیران اغلب اوقات پیش از داشتن هر گونه آمادگی، پا به دنیای پر رمز و راز مدیریت می‌گذارند. گاهی این اتفاق از روی اجبار می‌افتد. برای مثال به‌دلیل ترک یکی از اعضای کلیدی و مهم از سازمان بلافاصله سازمان به فکر جایگزین کردن می‌افتد و کارمند جوان و بی‌تجربه‌ای را انتخاب می‌کند.

با این حال نمی‌توان مدیریت را در مدت کوتاهی آموخت، زیرا کیفیت مدیریت به میزان شناخت مدیران از خود و مدیریت بستگی دارد. متاسفانه، بسیاری از مدیران بیشتر دوست دارند مورد توجه قرار بگیرند تا اینکه سطح کیفیت مدیریت خود را ارتقا دهند و بیشتر به مدیریت تمایل دارند به جای اینکه به فکر بهبود کارهایی باشند که از پس انجام آن به خوبی بر نمی‌آیند.

در ادامه به بررسی چهار اشتباه متداولی می‌پردازیم که بسیاری از مدیران مرتکب می‌شوند.

1  اکثر مدیران کنترل کردن را با اختیار دادن به دیگران اشتباه می‌گیرند. مدیریت از نظر بیشتر افراد به معنای دستور دادن به دیگران است. اما مدیران واقعی امر و نهی کردن به دیگران را فقط اتلاف وقت می‌دانند و ترجیح می‌دهند تا زمان خود را صرف تشکیل گروه‌هایی کنند که به آنها اعتماد داشته و می‌دانند که از عهده مدیریت کارها بر می‌آیند.
یک مدیر موفق شخصی نیست که تمام افراد همیشه از او درخواست کمک کنند بلکه نسبت به تشکیل تیم‌ها آگاهی و اطلاعات کافی دارد و از افراد توانا و با استعداد دیگر به‌منظور تمرکز و یافتن راه‌حل برای مسائل مهم کمک می‌گیرد.

2  برای بسیاری از مدیران عنوان بیشتر از نیازمندی‌های شغل دارای اهمیت است. بیشتر مدیران به عبارت "من مدیر هستم به همین دلیل باید به حرف‌هایم گوش دهید." تکیه کرده و پافشاری می کنند.
متاسفانه، اکثر مدیران بیشتر به سرپرست، معاون یا مدیرعامل شدن اهمیت می‌دهند و مسائل سطحی برایشان اهمیت بسیاری دارد برای مثال می‌خواهند نامشان روی در اتاق مدیریت دیده شود، منظره دفتر کارشان عالی باشد، نامشان در لیست اسامی پیشنهادهای کاری، نفر اول باشد و در ازای انجام کارها و وظایفی که به عهده دارند پاداش‌های کلان دریافت کنند. اما مدیران حقیقی به چنین مسائل پیش پا افتاده‌ای اهمیت نمی‌دهند.

3  مدیران با اینکه نسبت به دیگران کمتر کار می‌کنند اما انتظاراتشان از هر فرد دیگری بیشتر است. جالب است افراد زمانی که فقط یک کارمند ساده هستند عاشق مقام مدیریت هستند و جالب‌تر اینکه به محض مدیر شدن ناگهان این احساس به آنها دست می‌دهد که باید کمتر از دیگران زحمت بکشند و ضمنا انتظار حقوق، تعطیلات بیشتر و همچنین رفتارهای متفاوتی را از سوی دیگران دارند.
اما مدیران واقعی به محض مدیر شدن سخت‌تر از گذشته کار می‌کنند، به موقع و پیش از سایر کارمندان در محل کار حاضر می‌شوند و آخرین فردی هم هستند که آنجا را ترک می‌کنند.

4 بیشتر مدیران رفتاری مشابه رفتار مدیران خود دارند. هیچ مدرسه عملی برای یادگیری نکات مدیریتی در دسترس نیست. کلاس خاصی هم در مقطع متوسطه، دبیرستان یا حتی دانشگاه برای آموزش مباحث مدیریتی وجود ندارد. بلکه مهارت‌های مدیریتی از مدیری به مدیر دیگر منتقل می‌شود و بسیاری از افرادی که پا به عرصه مدیریت می‌گذارند رفتاری مانند مدیرانشان با دیگران دارند.

با این حال مدیران واقعی، اغلب روش‌هایی را به‌کار می‌برند که مدیرانشان برای مدیریت استفاده می‌کردند. به تاکتیک‌هایی که دارای انگیزه بوده فکر می‌کنند و تاکتیک‌های دارای نقص را هم بررسی کرده سپس بر اساس تجارب خود، درباره چگونگی مدیریت اطرافیان تصمیم‌گیری می‌کنند.
آنها دائما به فکر افزایش مسوولیت پذیری در کارمندان و یافتن راه‌هایی برای تقویت کارآیی خود هستند.

منبع: Forbes

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

"کمتر مدیریت کنید! بیشتر رهبری کنید!"

بسیاری از صاحبنظران، "جک ولش" را بزرگترین و موفق ترین مدیر عامل قرن بیستم میدانند. توصیه های او خطاب به مدیران و رهبران، توصیه هایی ناب و ارزشمند و برآمده از تجارب کم نظیری است که سخاوتمندانه در اختیار ما قرار گرفته است.

در یک بررسی گسترده روی افکار و ایده های او که با تمرکز روی آخرین کتابش (the winning) انجام شده است، عصاره این تجارب در قالب 25 توصیه ارائه شده است که بعضی از آنها به شرح زیر میباشد:

چشم اندازتان را دقیق و شفاف کنید.

کارها را ساده کنید و کمتر رسمی باشید.

سازمان را از شر بروکراسی های مزاحم خلاص کنید.

مرزهای درون سازمان را حذف و سازمان را بدون مرز کنید.

از ارزش ها به هیچ وجه کوتاه نیایید.

رهبران مورد نیاز سازمان را پرورش دهید.

یادگیری را به فرهنگ تبدیل کنید.

کارکنان را در اداره امور مشارکت دهید.

اعتماد را ایجاد و در سازمانتان تزریق کنید.

به کارکنان انرژی بدهید.

بیشتر رهبری کنید و کمتر مدیریت کنید.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

چگونه به رئیس خود کمک کنید تا مدیریت ذره بینی بر شما را کنار بگذارد؟

طبق گزارشی 80 درصد از کارمندان آمریکا معتقدند فرصت انجام کاری که در آن بهترین هستند را در محل کار ندارند. متاسفانه یکی از دلایل رایج آن اینست که رئیس آنها بسیار مشغول انجام این کار برای آنهاست.
رهبرانی که مدیریت ذره بینی داشته و پایین تر از سطح خود نقش ایفا می کنند باعث احساس محدودیت کارکنان و رضایت شغلی کمتر آنها می شوند و کارکنان مجبور می شوند تا در سطحی کمتر از نقش محوله کار کنند.

اگر شما هم احساس می کنید که رئیستان بیش از خودتان درگیر کار شماست، قطعاً تنها نیستید. توضیحات مختلفی می تواند برای مدیریت ذره بینی رئیستان وجود داشته باشد. در اینجا به پنج موردی اشاره می شود که می توانید از طریق آنها به رئیستان کمک کنید تا شما را در انجام کارهایتان راحت بگذارد.

آگاهی را با روشن کردن انتظارات آزمایش کنید

از رئیس خود بخواهید کمکی را که از شما انتظار دارد با شما در میان بگذارد و از او راجع به حیطۀ نقش خود سؤال کنید.
اگر پاسخ های او با دیدگاه شما در یک راستا بود، متوجه می شوید که از درگیری بیش از حد خود در کار شما آگاه نیست. اما اگر پاسخ هایش به نوعی سطح درگیری او را توجیه می کرد، آنگاه مکالمه ای که باید آغاز کنید باید راجع به انتظارات نامنطبق راجع به کار واقعی شما باشد.

بگذارید بداند که این میزان دخالت او چه احساسی به شما می دهد. راجع به مثال های خاصی صحبت کنید که به نظرتان در آن زمینه ها بیش از حد خود را درگیر کار شما کرده است و چرا احساس می کردید که انجام آن کار وظیفۀ شما بوده است.
اگر راجع به حیطۀ نقشتان دارای توافق نبودید، احساستان را از اینکه چرا تعریف محدودتر او از نقشتان به شما اجازۀ رشد نداده و رضایت کاملتان را فراهم نمی آورد، با او در میان بگذارید.

بپرسید که آیا از عملکردتان راضی نیست؟

دخالت بیش از حد رئیستان در کار شما می تواند نوعی بازخورد پنهان باشد. بپرسید که آیا از منظر او در شیوۀ انجام کارتان نقصی وجود دارد؟
از دیگر سو، اگر رئیستان علناً می گوید که از عملکرد شما ناراضی است، می توانید راجع به آن صحبت کنید. بگذارید بداند که می خواهید کار را به بهترین نحو انجام دهید و از اینکه او تنها راه انجام کار را در این می بیند که خودش آن را انجام دهد، معذب هستید. از رئیستان بخواهید تا هرگاه کار شما انتظارات او را برآورده نمی سازد، به شما بازخورد داده و راهنمایی تان کند نه اینکه مداخله کرده و خودش آن را انجام دهد.

به عواقب ناخواسته اشاره کنید

دخالت های نابجای رئیس شما می تواند عواقبی بیش از آنچه وی تصور می کند داشته باشد و باعث بدجلوه کردن هردوی شما بشود.
مداخلۀ بیش از حد رئیستان در شغل شما نشان می دهد که او به جای کار خود باید کار شما را انجام دهد و باعث می شود اینگونه به نظر برسد که گویی به شما اعتماد ندارد. گرچه ممکن است نیت او خیر باشد، ولی عواقب ناخواستۀ این کار بسیار بیشتر از «کمکی» است که ارائه می کند.

به کمک هم راه حلهای جایگزین بیابید

به رئیستان کمک کنید تا به درک روشنی از هدف اصلی مشارکت خود دست یابد.
ممکن است از کار شما بیش از کار خود لذت ببرد، خصوصاً اگر کار قبلی او بوده باشد؛ یا ممکن است فکر کند که این کار را بهتر از شما انجام می دهد. به همین دلیل ممکن است بترسد که کار شما باعث بد جلوه کردن او شود. ممکن است بخواهد احساس کند که به عنوان یک رئیس مورد نیاز هست، به همین خاطر مداخله کردن را به عنوان شیوه ای برای احساس مفید بودن برای زیردستانش می بیند.
هریک از این نیازها بنیانی درست دارند، اما حد متناسبی از دخالت برای مدیران وجود دارد. به عنوان مثال آنها می توانند پیشنهادهایی جهت تقویت نتایج ارائه دهند. با مذاکره کردن با مدیرتان سطح مشخصی از دخالت را پیدا کنید که منطقی بوده، برای طرفین رضایت بخش باشد و نیازهای هر دو طرف را مورد توجه قرار دهد.

منتظر نمانید

جمع شدن رنجش و خشم سمی در درونتان می تواند بسیار خطرناک باشد. هرچه بیشتر صبر کنید، احتمال اینکه انگیزه هایی را به رئیستان نسبت بدهید و دلایلی را برای توضیح رفتار او بتراشید بیشتر می شود.
ممکن است به درجه ای از خشم برسید که به دفتر رئیستان بروید و بر سر او فریاد بزنید: "چرا من را اینجا نگه داشته ای؟ اگر می خواهی خودت این پست لعنتی را داشته باشی، خوب داشته باش! ولی من را با آن «پیشنهادات» انفعالی که همه می دانند برای تصحیح کار من هست، تحقیر نکن." !

منبع: Forbes

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

پنج نیروی پورتر

پروفسور مایکل پورتر Michael Porter یکی از مدرسین اقتصاد دردانشگاه هاروارد و از برجسته ترین نظریه پردازان اقتصاد درجهان است .

وی ملقب به پیامبر برنامه ریزان راهبردی (استراتژیک) می‌باشد.

مایکل پورتر مدرک کارشناسی ارشد خود را از دانشگاه هاروارد در رشته مدیریت و مدرک دکترای خود را در رشته اقتصاد کسب و کار از همین دانشگاه اخذ نموده است ، وی جزو چهار فردی است که در صد سال گذشته توانسته‌اند در دوران جوانی استاد دانشگاه هاروارد شوند.

اولین کتاب او به نام استراتژی رقابتی (competitive strategy) در سال ۱۹۸۰ منتشر گردیده است که تا کنون بیش از ۶۰ بار تجدید چاپ شده و به بیش از ۲۰ زبان دنیا نیز ترجمه شده است.

یکی از مهمترین نظریات وی مشهور به "پنج نیروی پورتر" است .

نظریه پورتر میزان جذابیت سرمایه گذاری در یک حوزه را مورد مداقه قرارداده و رابطه آنرا با پنج متغیر مرتبط دیگرتشریح می کند .

از ویژگیهای مقالات وتحقیقات پرفسور پورتر آنست که نتیجه تحقیقات وی به حدی جامع است که پس از سالها نمی توان آنها را افزایش یا کاهش داد.

روش خنثی کردن پنج نیروی پورتر

- تهدید ورود رقبای جدید به بازار را ، با ایجاد موانع نظیر انجام یک کار برجسته اقتصادی (ارزان کردن محصول) ، بازدارندگی مداوم ، تغییر طراحی بمنظور کاهش هزینه خنثی سازید .

- تهدید رقابت را با تولید یک چیز متمایز و در اختیار گرفتن روش قیمت گذاری در بازار ، تولید محصولات متفاوت ، مشارکت با دیگر تولید کنندگان ، خنثی سازید.

- تهدید جایگزینی محصولات جدید در بازار ، را با افزایش جذابیت محصول خود نسبت به محصول جایگزین ، ارائه خدمات با کیفیت بالاتر ، ارتقاء قابلیتهای جانبی محصول تولیدی خودتان ، خنثی سازید .

- جهت تعامل مطلوب باخریداران ، بدنبال بازارهای جدید بگردید ، محصولات متفاوت تولید کنید ، با آنان شریک شوید .

- جهت تعامل مطلوب با تامین کنندگان ، تعداد تامین کنندگان Sole (منحصربفرد) را کاهش دهید ، با تامین کنندگان در دوره های بلند مدت مشارکت کنید ، در تامین منابع جدید تلاش کنید .

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

تفاوت کارکنان امروزی با کارکنان ۱۰ سال پیش:

مطالعه موردی در ایران

طی تحقیقی که چند سال پیش به همت دکتر بهزاد ابوالعلایی پدر منابع انسانی نوین در ایران انجام شد، مهم‌ترین تغییرات کارکنان امروزی نسبت به کارکنان 10 سال پیش بررسی شد و اینکه کارکنان امروزی در زمینه روحیات، انتظارات و عملکرد چه تفاوت بزرگی با کارکنان گذشته دارند. نتایج بسیار جالب توجه بود:

کارکنان امروزی انتظارات و توقعات بیشتری دارند. ترقی‌خواه و افزون‌طلبند. حرمت و احترام بیشتری می‌خواهند. عجول و تیزبین‌ترند. باهوش‌تر و باسوادتر شده‌اند. پایبندی سازمانی کمتری هم دارند. سازمان را محلی برای امرارمعاش می‌دانند. خود را مدیون سازمان نمی‌دانند. دوست دارند مشارکت کنند. طالب حضور در صحنه هستند. می‌خواهند یاد بگیرند. بی‌انضباط‌تر شده‌اند. برخوردهای خشک را نمی‌پذیرند. ابهام را نمی‌پذیرند. انتظار رشد شغلی دارند. بیش از قدیمی‌ها پرسش می‌کنند. دوست ندارند بگوییم چرا انجام بده و چگونه انجام بده و تعداد دیگری از پاسخ‌ها که با همین تعابیر بود. سپس از مدیران پرسیده شد، حال که معتقدید کارکنان نسبت به گذشته تغییر یافته‌اند، مدیران چگونه باید رفتار خود را تغییر دهند تا بتوانند بهره‌وری منابع انسانی را افزایش دهند. پاسخ مدیران به این پرسش نیز بسیار نقاط مهم و کلیدی داشت:

1- باید به کارکنان امروزی تفویض اختیار بیشتری کرد.

2- تبدیل مدیریت آمرانه به مدیریت مشارکتی و ایجاد سبک رهبری سازمان مناسب.

3- فرصت بیشتری برای نوآوری کارکنان به‌وجود آورد.

4- به ایده آنان احترام گذاشت و استفاده از خرد جمعی اولویت سازمان باشد.

5- باید اهمیت بیشتری به شخصیت و نیازهای روحی کارکنان داد.

6- فرصت رشد برای کارکنان را باید پدید آورد.

کانال تلگرامی ما

https://t.me/eshghepool

از عذرخواهی کردن نترسید

برخی از مدیران گمان می کنند معذرت‌خواهی نشانه ضعف است و آنان را از چشم کارمندان می‌اندازد اما در واقع عکس این موضوع صادق است مدیرانی که مرتکب اشتباه می‌شوند و معذرت‌خواهی نمی‌کنند، از ارزش‌شان نزد کارمندان کاسته می‌شود. کارمندان می‌دانند که هیچ‌کس کامل نیست و برای مدیرانی که این امر را نمی‌پذیرند، احترامی قائل نمی‌شوند. به نظر شما مدیری که اشتباه می‌کند و آن را نمی‌پذیرد، نادان است یا ترسو؟
البته منظورم این نیست که به گناهان خود اعتراف کنید، بلکه اشتباه خود را بپذیرید و صادقانه معذرت‌خواهی کنید.

بپذیرید کامل نیستید

شما مدیر هستید ولی دلیل نمی‌شود که خطا نکنید. در حقیقت در مقام مدیر ممکن است بیش از دیگران اشتباه کنید. اشتباه کردن طبیعی است.

اشتباه‌تان را بپذیرید

هیچ اشتباهی بدتر از آن نیست که مرتکب اشتباه شوید ولی تظاهر کنید هیچ اتفاقی نیفتاده است. آن را بپذیرید و صادقانه معذرت‌خواهی کنید.

منتظر نباشید از شما بخواهند
معذرت‌خواهی کنید.

گاهی اشتباه می‌کنید ولی متوجه نمی‌شوید و دیگران به شما گوشزد می‌کنند. با حسن‌نیت عذرخواهی کنید. ولی گاهی از اشتباه خود اطلاع دارید، اجازه ندهید دیگران از شما درخواست کنند معذرت‌خواهی کنید.

واقع‌بین باشید

شما مدیر و الگوی کارمندان هستید و رفتارتان سرمشق آنان است. حتی برای برخی مسائل و اشتباهات که تقصیر شما نیست، معذرت‌خواهی کنید. برای مثال اگر همکاران دیگر با خشونت با کارمندتان رفتار کرده‌اند، در مقام مدیر شرکت از او معذرت‌ خواهی کنید و بگویید «متاسفم که در این شرکت چنین مسائلی پیش آمده است.»
اگر نسبت به چنین مسائلی حساس باشید، کارمندان احساس می‌کنند شما از آنان در موارد ضروری حمایت می‌کنید.

سرزنش نکنید

سرزنش‌کردن بسیار اشتباه است. تنها نتیجه آن ترس از اشتباه مجدد است. کسی را سرزنش نکنید در عوض اشتباهات را فرصتی برای یادگیری بدانید.

با خود صادق باشید

وقتی اشتباه می‌کنید از خود بپرسید «در آن اشتباه چه نقشی داشته‌اید؟»
شاید شما مقصر نبودید. این امر تمرین خوبی است تا با خود صادق باشید. در صورت بروز اشتباه آن را بپذیرید.

خود را به دردسر نیندازید.

برای اشتباهات خود معذرت‌خواهی کنید ولی هرگز قول ندهید آن را تکرار نمی‌کنید. هرگز نگویید «دیگر تکرار نمی‌شود». زیرا با وجود تلاش زیاد، زندگی غیرقابل پیش‌بینی است.

کانال تلگرامی ما

https://t.me/eshghepool

رازهای_مدیریتی جک ولش

از مدیریت دست بردارید، به رهبری بپردازید

“مدیران نا‌توان، کشنده کسب‌و‌کار هستند؛ شغل‌ها را نابود می‌کنند”.

جک ولش می‌خواهد عنوان مدیر را کنار بگذارد؛ زیرا بیشتر نقش فردی را به ذهن می‌آورد که مهار کننده است تا تسهیل کننده، کارها را پیچیده‌تر می‌کند تا سهل‌تر و بیشتر حالت فرماندهی دارد تا کسی که پیشبرد کارها را شتاب می‌بخشد. ولش می‌گوید که برخی از مدیران بجای آسان‌تر نمودن کارها آنرا گیج‌کننده و سرسام‌آور می‌کنند:
آنان مدیریت را برابر با پیچیده سازی می‌گیرند تا خود را هوشمند‌تر از دیگران نشان دهند. به کسی الهام نمی‌بخشند. ولش از ویژگی‌هایی که به مدیریت می‌دهند، بیزار است. آنان را در نا‌آگاهی گذاشتن و وقت انسان‌ها را در انجام کارهای کم‌اهمیت و تنظیم گزارش‌های غیر ضروری هدر دادن. نباید همواره سایه‌ به سایه کارکنان حضور داشت. اعتمادبه‌نفس را نمی‌توان اینگونه بوجود آورد. او به خرده‌کاری ها مانند شکل و شمایل یخچال یا فراورده‌های دیگر کاری ندارد. این کارها را به کارشناسان واگذار می‌کند.
جک ولش در نقش اداره کننده و پیش برنده شرکت بزرگ جنرال الکتریک با دوازده کسب‌و کار اصلی را نمی‌توان یک مدیر معمولی به حساب آورد. او بیشتر یک ابر ‌رهبر است.
وظیفه عمده ابر رهبر چیست؟
جک ولش می‌گوید ” کار من قرار دادن بهترین آدم ها در فرصت‌های بزرگ و تخصیص دلارها به جاهای درست است. اندیشه‌ها را به آنان منتقل می‌کنم، منابع را تامین می‌نمایم و از سر راهشان کنار می‌روم."

از دید جک ولش قرار دادن مدیران شایسته بر سر کسب‌و‌کارها، رمز پیروزی است. رهبران پیروزمند کسب‌و‌کارها را به لرزه درآورده و پیش می‌برد. رهبران ناشایست کسب ‌و ‌کارها را می‌لرزانند و به نابودی می‌کشند. مدیران ناتوان نابود‌کننده سازمان هستند؛ آنان کشنده فرصت‌های شغلی هستند. سازمان را باید پیوست نوسازی نمود. اندیشه‌ها، فرصت‌ها و خون های تازه فراوانند، باید آن‌ها را به سازمان وارد کرد. همواره باید رو به بهبود داشت. کار من یافتن اندیشه‌های بکر و بزرگ و پخش آن ها در سراسر سازمان با شتاب حرکت نور است. پس‌از آن باید منابع لازم را بسیج نمود. پیگیر اندیشه‌های نو باشید. این وظیفه همه مدیران ماست.

@eshghepool

برگه تقلب مدیریت زمان برای مدیران

@eshghepool

مدیریت زمان

۱. ابتدای هفته تمام کارهای مهمی که باید طی هفته انجام شود را بنویسید. حداقل یک کار غیرفوری در فهرستان بنویسید که باعث رشد یا بهبود کارتان می‌شود.

۲. هر روز صبح، ۳ کار مهم آن روز را مشخص کنید. کارهای مهم کارهایی هستند که انجام آن‌ها تاثیری درازمدت بر شما و کارتان دارند.

۳. قبل از انجام هر کاری از خود بپرسید: آیا فقط خودم از عهده این کار بر می‌آیم؟ یا شاید بتوان این کار را واگذار کرد و به کار مهم‌تری پرداخت. کارها را تا جای ممکن واگذار کنید.

۴. قبل از شروع هر کاری زمان تقریبی آن را مشخص کنید و از یک شمارنده معکوس استفاده کنید. می‌توانید از نرم‌افزارهای رایگان مثل Free countdown timer استفاده کنید.

۵. کارهایی را مشخص کنید که می‌توان از انجامش صرفنظر کرد. برخی کارها قابل حذف هستند و شاید صرفا به این دلیل که سال‌ها است آن کارها را انجام دادهایم، آن‌ها را ادامه می‌دهیم!

۶. زمان انجام کارهای مهم را به ۹۰ دقیقه محدود کنید. اگر نود دقیقه به طور پیوسته کار کنید بالاترین عملکرد ممکن را خواهید داشت.

۷. قبل از شروع هر کار مهم تمام موارد لازم را آماده کنید تا هنگام کار بتوانید پیوسته و بدون وقفه کار کنید.

۸. از مدل زندانی و اعدام استفاده کنید. در انجام هر کار فرض کنید شما زندانی هستید و به شما مثلا ۹۰ دقیقه وقت داده‌اند که کار را تمام کنید. یا کار تمام می‌شود یا اعدام می‌شوید!

۹. هر روز حداقل نیم ساعت را به برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت و همچنین بلندمدت اختصاص دهید. مثل افرادی نباشید که بدون آنکه تبر خود را تیز کنند فقط هیزم خورد می‌کنند و بازده پایینی دارند!

۱۰. جلوی وقفه‌ها را بگیرید. قبل از انجام کار مهم به همکاران بگویید کارتان را قطع نکنند. همچنین تمام موارد حواس‌پرتی مثل موبایل و … را از خود دور کنید. یادتان باشد شما زندانی هستید و نمی‌خواهید اعدام شوید!

@eshghepool

انفجار نادانی چیست؟

کاواساکی نظریه‌پرداز مدیریت و از مشاوران شرکت Apple، پدیده‌ای را در سازمانهای اداری و صنعتی عنوان می‌کند که استیو جابز از آن به عنوان «انفجار نادانی» نام می برد!

این نظریه می‌گوید: مدیران درجه یک، کسانی را استخدام می‌کنند که از خودشان بهتر و تواناتر هستند؛ اما افراد درجه دو و پایین‌تر، با نگرانی از دست دادن جایگاه خود، افرادی از خود پایین‌تر را استخدام می کنند و همینطور نفرات رده‌های پایین‌تر نیز همین چرخه باطل را ادامه می‌دهند (چون مسلماً آنها هم نفرات درجه یک نیستند)

لذا پس از مدتی با موجی فراگیر از افراد ضعیف و ناتوان در ساختار سازمان مواجه می‌شوید که معدود افراد توانمند را نیز ناامید و فلج می کنند!
این نظریه را می‌شود هم در زندگی شخصی به کار برد، هم در راهبری سازمانی و هم در عرصه کشورداری:

از خودتان بپرسید آیا با کسانی دوست هستم، که از من باهوش‌ترند و مرا به نقد می‌کشند یا کسانی هستند که هم‌رده من یا پایین‌ترند و بیشتر مرا تأیید می کنند؟

در سازمان، از خودتان بپرسید آیا از استخدام و بکارگیری کسانی که از من باهوش‌تر، مطلع‌تر و کاربلدتر هستند ترس دارم؟ آیا تعداد کسانی که از من باهوش‌تر هستند در سازمان من به تعداد انگشتان یک دست می رسد؟

در کشورداری از خود بپرسید آخرین باری که یکی در كشورداري از خود بپرسيد آخرين باري كه از منتقدان باهوش خود مشورت یا کمک گرفته‌اید یا وی را به یک سمت کلیدی منصوب کرده‌اید کی بوده است؟ آیا از اینکه من از همه باهوش‌ترم لذت می‌برم یا اینکه می‌توانم از باهوش‌ها بیشترین استفاده را بکنم خوشحالم؟

کانال تلگرامی ما
https://telegram.me/joinchat/CpyMq0BT2QhELQqOq49UFg

ویژگی های رفتاری انواع کارمندان:

مجله‌ی آنترپرینر و موسسه‌ی کالچر‌ای کیو در حال تحقیق درباره‌ی برترین فرهنگ‌های شرکتی هستند تا در فهرست سالانه‌ی مجله‌ی ویژه‌ی آنترپرینر آورده شود. در راستای این هدف، با خصوصیات شش نوع از فراوان‌ترین کارمندان دشوار و بدقلق آشنا شوید.

1 قربانی‌

قربانی مسئولیت ناپذیرترین فرد محل کار است. به نظر می‌رسد اتفاق‌ها همیشه “برای” یک قربانی می‌افتد.

چه‌طور به قربانی نزدیک شویم و با او کنار بیاییم: مدیر باید گزارش‌پذیری و حساب دهی را به روشنی تعیین و تعریف کند. در مورد کاری که هرکس باید انجام دهد، کیفیت انجام کار، و زمان انجام آن، شفاف و صریح باشید. از زبان مسئولیت‌پذیری که در کتاب ” برد با مسئولیت‌پذیری” اثر هنری ایوانز به آن پرداخته شده‌است، استفاده کنید.

2 جهنده

جهندگان مثل مارها مارپیچ و فنرسان هستند. وقتی تحریک می‌شوند، از جا می‌پرند و حمله می‌کنند، و با این کارشان هراس ایجاد می‌کنند. جهندگان هر لحظه مستعد یاوه گویی و جار و جنجال هستند. آنها ممکن است خودرای یا حتی قلدر باشند. هیچ‌کس کاملا نمی‌داند که این آدم‌ها چه چیزی در چنته دارند.

چه‌طور به جهندگان نزدیک شویم و با آن ها کنار بیاییم: عواملی را کشف کنید که منجر به رفتارهای این اشخاص می‌شود. اگر برای جهندگان مهم نیست رفتارشان چه تاثیری بر تیم می‌گذارد، انتظار تحول نداشته باشید. با جهندگان طبق یک برنامه‌ی ۹۰ روزه کار کنید که فرصت‌های رشد و تغییر را طرح‌ریزی می‌کند، . اگر این گام نتیجه نداد، از جهندگان بخواهید که آن‌جا را ترک کنند.

3 منفی‌باف

منفی‌باف‌ها همیشه آماده به نظر می‌رسند تا شانس‌های خوب را به باد بدهند. با تغییر مخالف هستند، و در برابر سیاست‌ها و فرآیندهای جدید مقاومت می‌کنند.

چه‌طور به یک منفی‌باف‌ نزدیک شویم و با او کنار بیاییم: تحمل کردن کارمندان منفی‌باف می‌تواند سخت باشد، ولی اگر مدیرها بدانند چه‌طور با آنها رفتار کنند، می‌توانند در پویایی تیم واقعا مهم باشند. هر تیمی به یک “وکیل مدافع شیطان” نیاز دارد. سعی کنید به بدبین سرسخت گروه‌تان کمک کنید تا از منفی بودن خودش به عنوان اهرمی در جهت نتایج مثبت برای گروه استفاده کند. ولی این آدم‌ها را در نقش‌های رهبری قرار ندهید!

4 شبح

جایی در میان راه این چیزها را می‌شنوید: “متاسفم، امروز نمی‌یام، دوباره مریض شدم! “، “خیلی دوست دارم تو پروژه‌ی جدید کمکتون کنم، ولی خیلی کار دارم.”، “میرم بیرون قهوه بخورم. زود میام (یه ساعته)!” به نظر می‌رسد هروقت کاری باید انجام شود، اشباح غیب‌شان می‌زند.

چه‌طور به اشباح نزدیک شویم و با آنها کنار بیاییم: متاسفانه اشباح به ندرت پیدای‌شان می‌شود. ممکن است برای یک مصاحبه‌ی شغلی جیم بشوند، یا ممکن است ته دل‌شان بدانند این کار به آنها مربوط نیست. یک گفت‌وگوی صریح و روراست درباره‌ی کارمند شایسته، معمولا موثرترین روش برای کنار آمدن با یک شبح است.

5 خودشیفته‌

خودشیفته‌ها رودروی اعضای تیم هستند. آنها فقط به فکر خودشان و احساسات‌شان هستند.

چه‌طور به یک خودشیفته نزدیک شویم و با او کنار بیاییم: احتمال تغییر یک خودشیفته کم است، ولی تغییر ممکن است. اگر یک خودشیفته خیلی با استعداد است، شاید راهی باشد که شرایطی ایجاد کنید که به تنهایی کار کند یا تعامل محدودی با تیم داشته‌باشد. هم‌چنین بعضی خودشیفته‌ها هستند که اگر انگیزه‌ی خیلی قوی برای موفقیت داشته باشند، می‌توانند گاهی خودشان را مطابقت دهند. گرایش آنها به هدف به آنها انگیزه خواهد داد که رفتارشان را در محیط تیم اصلاح کنند.

6 انیشتین‌

این آدم‌ها باهوش هستند و این را می‌دانند. معمولا هم در آگاه کردن دیگران از این موضوع سریع عمل می‌کنند. انیشتین‌ها در دیدگاه‌های‌شان سرسخت هستند. گاهی ممکن است متکبر به نظر بیایند.

چه‌طور به یک انیشتین نزدیک شویم و با او کنار بیاییم: از یک فرد دانا بخواهید تاثیرات مثبت و منفی هوش او را بر تیم کشف کند. بگذارید انیشتین به طور انفرادی تحلیل کند و نتیجه‌گیری خودش را بکند. ولی این فرآیند را طوری هدایت کنید که آقا یا خانم انیشتین را در مورد تغییرات ضروری راهنمایی کنید.

در کل، مدیریت کارمندان بدقلق هرگز آسان نیست، و مهارتی است که پرورش آن ممکن است سال‌ها طول بکشد. به هر حال، وقتی رهبران کارمندان مشکل‌دار را شناسایی کنند، می‌توانند آنها را مدیریت کنند، یا رفتار و عملکردشان را اصلاح کنند یا از این سازمان بروند. مهم نیست چه می‌شود، کارمندان دشوار و بدقلق باید هرچه زودتر راهنمایی بشوند تا تاثیر آنها روی بقیه‌ی تیم به حداقل برسد.

کانال تلگرامی ما
https://telegram.me/joinchat/CpyMq0BT2QhELQqOq49UFg

تفاوت شرکت های هولدینگ با شرکت های سرمایه گذاری

شرکت‌های مادر (Holding Company) شرکت‌هایی هستند که با تاسیس یا خرید اکثر سهام شرکت‌هایی که ویژگی مشترک دارند علاوه بر اداره آن شرکت‌ها با ایجاد زمینه‌های هم‌افزایی یا تکمیل چرخهء کامل یک فعالیت، از تولید مواد اولیه، بازرگانی داخلی و خارجی برای خرید مواد اولیه، تولید کالا، توزیع و فروش و حتی خدمات، سعی در کسب سود تمام چرخه از طریق شرکت‌های تخصصی فعال در اجزای چرخه می‌کنند. برخی از شرکت‌های مادر، ممکن است در شرکت‌های مختلف در یک فعالیت اقتصادی سرمایه‌گذاری کنند. مثلا سهام‌دار تمام یا اکثریت تعدادی شرکت تولید دارو یا مواد غذایی باشند تا در همهء انتخاب‌های مشتریان، سهم خود را به دست آورند. بنابراین شرکت‌های مادر، مدیریت شرکت‌های تحت تملک خود را دارند و کم‌تر مبادرت به فروش آن‌ها می‌کنند. مگر این‌که سیاست جدیدی اتخاذ کنند و به همین دلیل برخی از شرکت‌های خود را بفروشند.

شرکت‌های سرمایه‌گذاری (Investment Company) به قصد دخالت در مدیریت، در شرکت‌ها سرمایه‌گذاری نمی‌کنند و اصولا دیدگاه بلندمدت در خرید سهام ندارند. به محض آن‌که سود مورد نظر خود را محقق یافته ببینند، سهام یک شرکت را می‌فروشند و سهام شرکت‌های دیگر را می‌خرند یا در صورتی که در چشم‌انداز کوتاه‌مدت، کاهش ارزش سهامی را مشاهده کنند، آن سهم را خواهند فروخت. این نوع شرکت‌های سرمایه‌گذاری، در پی به دست آوردن سود از نوسانات قیمت سهام در بازار هستند و قاعدتا باید فقط در سهام پذیرفته شده در بورس سرمایه‌گذاری کنند.در حال حاضر، اکثر شرکت‌های سرمایه‌گذاری در ایران همزمان هر سه فعالیت شرکت مادر، شرکت مدیریت سرمایه‌گذاری و شرکت سرمایه‌گذاری را دارند. شیوه مدیریت شرکت مادر و نوع برخورد آن با شرکت‌های تابعه با شرکت مدیریت سرمایه‌گذاری و شرکت سرمایه‌گذاری متفاوت است. در نتیجه گردآوری مجموعه ناهمگونی از فعالیت‌ها موجب می‌شود که انرژی مدیریت شرکت‌ها مصروف مسایلی شود که هم‌جنس نیستند و در نتیجه تمرکز و تخصص حرفه‌ای هم در یک بخش به سختی ایجاد می‌شود.

کانال تلگرامی ما

https://telegram.me/joinchat/CpyMq0BT2QhELQqOq49UFg

اشتباه‌های مشترک کارآفرینان برای شروع کسب‌وکار 

تارک کمیل یک کارآفرین سریالی که تجربه پنج بار شروع کسب‌و‌کار را داشته (همین اواخر به عنوان موسس و مدیرعامل پلت‌فرم ارتباطی Cerkl) می‌گوید: «من سه یا چهار بار در هفته با کارآفرینان صحبت می‌کنم و همه آنها دقیقا با همان مسائل پیش من می‌آیند.» او می‌افزاید: «مردم بارها و بارها در تله‌های یکسان گرفتار می‌شوند. اگر آنها بتوانند تنها از این اشتباهات معمول اجتناب کنند، شانس موفقیت شرکت‌ آنها به‌طور قابل‌توجهی افزایش خواهد یافت.»
کمیل تنها کسی نیست که چنین تفکری دارد. مشاوران، سرمایه‌گذاران خطرپذیر و کارآفرینان سریالی همگی متفق‌القول هستند که کارآفرینان دچار یک مجموعه اشتباهات مشترک می‌شوند.

اما این اشتباهات چیست؟ در زیر 6 مورد از آنها را آورده‌ایم:

1   آماده نکردن زندگی خود

هیچ فردی بدون آموزش اولیه نباید برای دوندگی در ماراتن بوستون شرکت کند. همین حالت برای استارت‌آپ‌ها نیز صادق است. باید با آموزش قبل از شروع یک کسب‌و‌کار (از استراحت و تغذیه کامل تا ایجاد روابط قوی‌تر)، خودتان را آماده کنید. کمیل می‌گوید: «باید سرسخت باشید و اطمینان حاصل کنید که آماده هستید و هر قسمت از زندگی شما تحت کنترل‌ خودتان است.»اگر دوستان و خانواده از آنچه اتفاق می‌افتد درک درستی نداشته باشند و دیدگاه و اهداف شما را حمایت نکنند، مشکلات شخصی برای شما ایجاد خواهند کرد؛ گذشته از اینکه اختلالات بزرگی بر کسب‌و‌کار شما نیز وارد خواهد آمد. یک مکالمه صاف و ساده برای مدیریت انتظارات با آنها داشته باشید. کمیل می‌گوید: «به آنها بگویید: (می‌خواهم توجهم را صرف این موضوع کنم و این اصلا به آن معنا نیست که شما برای من اهمیت کمتری دارید.»

2  سردرگم کردن یک محصول با یک کسب‌و‌کار

در عصر اپلیکیشن‌ها، اریک هالتزکلاو که یک کارآفرین سریالی و استراتژیست شرکتی است، می‌گوید: «یک محصول یک نیاز شخصی را رفع می‌کند؛ اما یک کسب‌وکار واقعی چیزی دارد که به‌خاطر آن، مشتریان بارها و بارها بازمی‌گردند.» اما چگونه این تمایز را ایجاد ‌کنیم: آیا جریان‌های درآمدی بالقوه پشت خرید اولیه یک محصول مشتری دارید؟ این یک فاکتور کلیدی برای سرمایه‌گذاران موثر در آینده است؛ کسانی که می‌خواهند اطمینان حاصل کنند که آنچه امروز ارائه می‌دهید ماندگاری خواهد داشت. هالتزکلاو در ادامه می‌گوید: «آیا می‌خواهید مجوز تکنولوژی مورد استفاده خود را به فرد دیگری بدهید؟ کسب‌وکارتان در 3 یا 5 سال بعد به چه صورت درمی‌آید؟ این مسائل از چشم‌انداز یک سرمایه‌گذار بسیار مهم هستند و به شما کمک خواهد کرد تا دریابید که آیا اصلا یک کسب‌و‌کار دارید یا خیر.»

3  هزینه نکردن برای مهارت‌ها

با تمام احترام باید بگوییم که شما در همه چیز خوب نیستید. اصلا نمی‌توانید این‌گونه باشید. هر بخش از یک کسب‌و‌کار باید با تخصص و مهارت انجام شود (به‌خصوص مسائل خاص مانند مالیات و مسائل قانونی). گرگ رائو، مدیر ارشد عملیاتی ریداگو، یک شرکت مهندسی سخت‌افزار واقع در اورگون می‌گوید: «پی‌ریزی نه فقط شرکت‌تان بلکه سرمایه‌گذاری‌های بالقوه در مسیر نادرست، می‌تواند پیامدهای منفی برای شما به همراه داشته باشد.» بنابراین هر جا به مشکل برخوردید، راهنماهای رایگان آنلاین دانلود نکنید یا تصور نکنید که می‌توانید خودتان همه چیز را حل کنید. به گفته رائو کارآفرینان نیاز به نگاه از دید یک کارشناس دارند. پس حتما یک کارشناس بیابید.

4  بی‌اعتنایی به داده‌ها

لیزا استون یکی از موسسان BlogHer که یک جامعه آنلاین است می‌گوید: «تفکر جادویی می‌تواند هر کسب‌و‌کاری را بکشد.» نمی‌توانید تنها معتقد باشید که پیروز می‌شوید؛ بلکه باید با محاسبات ریاضی دریابید که آیا موفق خواهید شد یا خیر. باید داده‌هایی وجود داشته باشد که ثابت می‌کنند که ایده بزرگ شما واقعی است یا حداقل شاخص مهمی فراهم می‌کند. وقتی این داده‌ها را جمع‌‌آوری می‌کنید، از آنها برای ایجاد شاخص‌های کلیدی عملکرد یا مراحل برجسته استفاده کنید تا نشان دهید که ایده یا کسب‌و‌کار شما در حال پیشرفت است.

5  مقیاس‌گذاری خیلی سریع

این آمار نگران‌کننده است: 74 درصد استارت‌آپ‌های اینترنتی در حالی شکست می‌خورند که از رشد بالایی برخوردار هستند؛ اما چرا؟ چون خیلی سریع و خیلی زود مقیاس‌بندی می‌کنند. اریک رانالا یکی از موسسان و شریک مدیریتی Mucker Capital که در لس‌آنجلس واقع است می‌گوید «این مساله بسیار اتفاق می‌افتد. مردم پول به‌دست می‌آورند و تصور می‌کنند سرشار از منابع مالی هستند و سپس آن را در مسیر نادرست استفاده می‌کنند. اما در همان زمان آنها درمی‌یابند که خرج کردن آنها را به جایی نمی‌رساند؛ این امر اغلب خیلی دیر اتفاق می‌افتد.»آنها روی چه چیزی خرج می‌کنند؟ همه چیز؛ از بازاریابی تا استخدام سریع کارمندان بسیار زیاد. اما مشکل اصلی همان است: آنها این بودجه را روی مسائلی صرف می‌کنند

که برای گسترش کسب‌وکار آنها یا دست‌کم تعیین اینکه آیا کسب‌‌و‌کارشان قابل‌دوام است یا خیر، ضروری نیستند. رانالا می‌گوید: «اگر بدون رسیدن به مراحل مهم کسب‌و‌کار، جیب‌تان را خالی کنید، راهی بسیار دشوار برای افزایش منابع مالی بیشتر خواهید داشت.»

6  ترس از شکست

یک لغت ترسناک برای کارآفرینان وجود دارد و آن هم «شکست» است. هیچ‌کس نمی‌خواهد در نقطه مقابل موفقیت باشد. کمیل می‌گوید: «واقعا این لغت اشتباه است؛ چرا که «شکست خوردن» به این معنا است که هیچ مزیتی وجود ندارد و اکثر مواقع اصلا این‌طور نیست. این طرز تفکر را عوض کنید. شما شکست نخورده‌اید؛ تنها تجربه‌ای داشته‌اید که کسب‌و‌کار بعدی شما را بهبود خواهد بخشید. به گفته کمیل گرچه هر بار این تجربه به شما ضربه زده است اما اکنون نکات جدیدی آموخته‌اید و می‌توانید از این درس برای پیشبرد اهدافتان و بهتر کردن کسب‌و‌کارتان استفاده کنید.» بنابراین آیا می‌توانیم بگوییم 6 مورد برای شکست استارت‌آپ وجود دارد؟ بله به لحاظ تکنیکی همین‌طور است. اما بهتر است بگوییم که راه‌های زیادی برای «یادگیری» وجود دارد.

سندروم «نتیجه فوری»

موفقیت نا‌محدود در۲۰ روز!
چاقی و لاغری در سه روز!
بدون زحمت پولدار شوید!
یادگیری ۳۵ زبان دنیا در ۱۰ روز!
۲ ساله در نتورک بازنشست شوید!
ترک اعتیاد فوری بدون درد در ۴۵ روز!
با ۶۸ ثانیه تمرکز به آرزوهای خود برسید و ... !

سندروم «نتیجه فوری» گریبان جامعه ما را گرفته است.
آن قدر درگیر «جنون سرعت» برای رسیدن به خواسته‌هایمان هستیم که دوست داریم همه این تبلیغات عجیب را یکجا باور کنیم!
این پیام‌های تبلیغاتی همگان را دچار نوعی بیماری به نام «سندرم نتیجه فوری» کرده است. جدای از تاثیرات آن در تمام حوزه های زندگی، این نوع نگرش تاثیر بسیار بدی بر روی تمرکز و نحوه مدیریت ما بر زندگی می گذارد.

هیچ کدام از این ها واقعیت ندارد.
موفقیت آسان، ساده و سریع! فقط در کتاب های علمی تخیلی یافت می شود.

حتی گاهی می بینیم که در کتاب های موفقیت یا مدیریت، بیان می کنند که موفقیت یک سازمان حاصل یک ایده خلاقانه سریع بوده و سازمان یک شبه ره صد ساله را طی کرده است. حتی اگر سازمان در کوتاه مدت به منفعت های اساسی برسد، پشت آن تصمیم سال ها تجربه و دانش خوابیده است و در ضمن حفظ نتایج آن در بلندمدت خود کار دشواری است.

واقعیت آن است که موفقیت های چشم گیر و پایدار حاصل سخت کوشی، تلاش، تداوم ، نظم و انتخاب های دردناک است.

مدیریت از نگاه مشاهیر جهان

1- بجوئید تا بیابید و بدانید با زحمت و تلاش چیزی را از دست نمیدهید (اسوپ، افسانه‌نویس یونانی)

۲- برنامه‌های توسعه مدیریتی ما در محل کار صورت می‌گیرد نه در کلاس‌های مختلف آموزشی. (ژوزف شرسن)

۳- ترجیح می‌دهم که ملتم به سیاست‌های اقتصادی من بخندند تا اینکه از ولخرجیهایم گریان شوند. (پادشاه سوئد)

۴- برای آنکه مدیر شوید باید از پایین شروع کنید هیچ استثناءی هم وجود ندارد. (هنری بلاک)

۵- با هشت ساعت کار صادقانه در روز می‌توانید به ریاست برسید و روزی ۱۲ ساعت کار کنید. (رابرت فراست)

۶- برای بهبود ارتباطات کامپیوتری باید کمر بوروکراسی ایجاد شده را شکست. (مایکل آلبرشت)

۷- یک مدیر نالایق اغلب به نصیحت و مشاوره آخرین کسی که با او صحبت می‌نماید گوش می‌کند. (وارن بنیس)

۸- مدیر باید جرأت آن را داشته باشد که گاهی طبق نیاز برخلاف رأی متخصصان عمل کند. (جیمز کالاگان)

۹- هیچ چیز برای کارمندان ارزشمندتر از سهیم کردن آنها در چرخه تصمیم‌گیری نیست. (جودیت باردویک)

۱۰- مدیریت مشارکتی این است که افراد مناسب را در زمان مناسب در چرخه تصمیم‌گیری وارد کنیم. (واین بارلو)

۱۱- با احتیاط بیندیشید اما با قاطعیت عمل کنید. (چارلز کالب کلتن)

۱۲- دیگران را عفو کنید. (بابیلیوس سایروس)

۱۳- سرپرست باید قبل از هرگونه اقدام انضباطی، تذکرات و اخطارهای لازم را بدهد. (موریس تراتر)

۱۴- تجربه را نمی‌توان خلق کرد باید آن را تجربه کرد. (آلبرت کامو)

۱۵- تجربه فرزند اندیشه است و اندیشه فرزند عمل. (بنجامین دیزرائیلی)

۱۶- رمز موفقیت، ثبات در پیگیری هدف است. (بنجامین دیرائیلی)

۱۷- اهداف بایستی مشخص، واقعگرایانه و قابل سنجش باشند. (ویلیام دایر)

۱۸- هدف بزرگ زندگی، دانش نیست، عمل است. (توماس هنری هاکسلی)

۱۹- تجربه خوب است اما به شرطی که برای آن بهای گزاف نپردازیم. (باربر، کتاب هزار ضرب‌المثل)

۲۰- از خشم انسان‌های صبور برحذر باشید. (جان درایدن)

 مديريت چه چیزی نيست!؟

یکی از روش های تعریف و تشخیص مرزهای هر مفهوم در علوم اجتماعی "استدلال برهان خلف" است. این نوشتار قصد دارد با استفاده از این روش، حدود و صغور "مدیریت" را تا حدودی تعیین کند. بدین ترتیب گزاره هایی که معمولا به اشتباه تحت عنوان "مدیریت" اطلاق می گردد تشریح می شود. گزاره هایی که بعضا نقیض مدیریت می باشد و به پانتومیم مدیریت شبیه است تا مدیریت!

١- مديريت تمركز بر اجراى دقيق قوانين و مقررات نيست؛ تمركز بر تحقق اهداف است. قوانين و مقررات ابزار اقتضائى تحقق اهداف است، نه خود هدف.

٢- مديريت، ابلاغ دستور صرف نيست!! بعضا ناز کشیدن کارمند، دلجویی از ارباب رجوع، گوش دادن و عمل کردن به تذکرات رده پایین ترین ذی نفعان سازمان است.

٣- مديريت، جابجايى صرف كاركنان در پست های سازمانی نيست!! توانمندسازى کارکنان و برنامه ریزی برای رشد و ارتقاء آنان است.

٤- مديريت، كار با ماشين و موجودات بی روح نيست، مديريت كار با "انسان" است.

٥- مديريت نيل به اهداف سازمانى از طريق كاركنان نيست، "نيل به اهداف كاركنان" با استفاده از هم جهت ساختن تلاشهاى کارکنان و اهداف سازمانى است.

٦- مديريت، تحقير زیردستان نيست!! دنبال بهانه گشتن براى تاييد كارمند و افزایش انگیزش وی از طریق اثر كاميابى فراخود است.

٧- مديريت، افزایش و کاهش مداوم پاداش های مادی نيست! تلاش برای ايجاد امنيت مالى برای منابع انسانی به منظور افزایش تعهد سازمانی است.

٨- مديريت، پاداش هاى مادى صرف نيست؛ تكريم و ارتقا كارمند در بين خانواده و جامعه از طریق پاداش های مادی و غیر مادی است.

٩- مديريت، ورود به جزئيات عملكرد كاركنان نيست؛ مديريت تفكر استراتژيك و تدوين اهداف و خروجی هر شغل است تا نیروی انسانی خود براى تحقق آن اهداف در حوزه خویش برنامه ريزى كند.

١٠- مديريت، حضور دائمی در اتاق رياست با شعار حفظ پرستيژ نيست؛ حضور گاه و بيگاه در بين كاركنان و ارباب رجوع و بعضا گپ و گفت با ايشان است.

١١- مديريت، واكنش نشان دادن به هر نوع خطا و حتى بدگويى عمدى و غیرعمدی كاركنان نيست؛ غفلت ورزى مثبت و ندیدن خطا ها براى حفظ حريم ها و خود كنترلى كاركنان است.

١٢- مديريت، تقسيم بيشترين پاداش بين نیروهای جنجال آفرين سازمان نيست؛ اولویت دهی اعطاى پاداش از ضعيف ترين كاركنان است.

١٣- مديريت، حمد و ثناگويى مقامات مافوق و تحقير نيروهاى ضعيف سازمان نيست؛ مديريت حداكثر احترام و تكريم ضعيف ترين نيروهاى سازمان و حقظ عزت نفس در قبال نيروهاى مافوق است.

١٤- مديريت، استفاده ابزاری از رسانه های خبری برای جبران کمبود های شخصیتی و شمول تمامى اخبار سازمان بر مدیر نيست!! ابزارهای رسانه ای و سایت های اطلاع رسانی ابزار ارتقا برند سازمان است.

١٥- مديريت، آرامش سازمانى و عدم وجود جنجال سازمانی صرف نيست، حركت رو به جلو است.

١٦- مديريت، واكنش نشان دادن به محيط نيست؛ وادار كردن محيط به واكنش در قبال اقدامات سازمان است.

حرف آخر： مدیریت از طریق مشاهده رفتار سایر نامدیران و سعی در تقلید حرکات ایشان حاصل نمی گردد. مدیریت تلفیقی از علم، تجربه و ویژگی های شخصیتی است. خطاهای فوق در خصوص مدیریت از فقدان علم، کمبود تجربه و مهم تر از آنها خطای نگرشی مدیر در قالب دو محور "مالک سازمان" و "بیش فهمی نسبت به دیگران" سرچشمه می گیرد که می بایست این تفکر به سمت "هماهنگ کننده سازمان برای حرکت به سمت ماموریت سازمانی" اصلاح شود.

هر کارمندی دوست دارد که توسط رییس خود مورد احترام واقع شود، اما تقریباً بیش از نیمی از کارکنان، چنین تجربه‌ای ندارند. اگر شما یکی از آن کارکنان بدشانس باشید، چه می‌کنید؟ سه راه به شما پیشنهاد می‌کنیم:

١) انرژی خود را مدیریت کنید. خواب خوب، ورزش، تغذیه خوب و مدیریت استرس می‌تواند منجر به دفع اثرات منفی‌ای باشد که از رابطه منفی رییس با شما ناشی می‌شود.

٢) در جستجوی روابط مثبت باشید. روابط منفی و یا تهی از احترام، اثر بسیار بدی بر احساس رشد و توسعه شما دارد که اثر آن می‌تواند چهار تا هفت برابر بیشتر از روابط مثبت بر این احساس باشد. برای رها شدن از این شرایط بدی که منجر به تهی کردن انرژی رشد و توسعه شما می‌شود، اطراف خود را با گروه کوچکی از افراد پر انرژی، پر کنید. این گروه کوچک را از افراد مهم زندگی‌تان که دلیل شادی و خنده شما هستند و روح شما را به پرواز در می‌آورند، شکل دهید.

٣) خودتان را خارج از محل‌ کار، رشد دهید. اگر در زندگیِ بیرون از کار و محیط کاری احساس شادیِ بیشتری دارید، به خارج از محیط کارتان بروید و به این فکر نکنید که رییس‌تان چه می‌گوید. دلیل این توصیه آن است که لذت‌بردن از خود خارج از محیط کار، انرژی عاطفی و هیجانیِ ذخیره شما را افزایش می‌دهد و احساس رشد و یادگیری به شما می‌دهد. پس، درباره چیزی که خارج از محیط کار شما را خوشحال می‌کند، فکر کنید و شروع به انجام دادنش کنید.

سه راه بالا، می‌تواند شما را در مدیریت رابطه منفی با رییس خودتان کمک کند. اگر چنین تجربه‌ای در محیط کاری دارید، بد نیست این راه‌ها را امتحان کنید.

روباه: مي‌دوني ساعت چنده آخه ساعت من خراب شده.
شير : اوه. من مي‌تونم به راحتي برات درستش کنم.

روباه : اوه. ولي پنجه‌هاي بزرگ تو فقط اونو خرابتر مي‌کنه.
شير : اوه، نه بده برات تعميرش مي‌کنم.

روباه : مسخره است. هر احمقي ميدونه که يک شير تنبل با چنگال‌های بزرگ نمي‌تونه يه ساعت مچی پيچيده رو تعمير کنه.
شير : البته که مي‌تونه. اونو بده تا برات تعميرش کنم.
شير داخل لانه‌اش شد و بعد از مدتي با ساعتي که به خوبي کار مي‌کرد بازگشت.

روباه شگفت زده شد و شير دوباره زير آفتاب دراز کشيد و رضايتمندانه به خود مي‌باليد.

بعد از مدت کمي گرگی رسيد و به شير لميده در زير آفتاب نگاهي کرد.

گرگ : مي‌تونم امشب بيام و با تو تلويزيون نگاه کنم؟ چون تلويزيونم خرابه.

شير : اوه. من مي‌تونم به راحتي برات درستش کنم.
گرگ : از من توقع نداری که اين چرند رو باور کنم. امکان نداره که يک شير تنبل با چنگال‌های بزرگ بتونه يک تلويزيون پيچيده رو درست کنه.

شير : مهم نيست. مي‌خواهي امتحان کني؟
شير داخل لانه‌اش شد و بعد از مدتي با تلويزيون تعمير شده برگشت.

گرگ شگفت زده و با خوشحالي دور شد.

حال ببينيم در لانه شير چه خبره؟

در يک طرف شش خرگوش باهوش و کوچک مشغول کارهای بسيار پيچيده بوسيله ابزارهای مخصوص هستند و در طرف ديگر شير بزرگ مفتخرانه لميده است.

نتيجه :اگر مي‌خواهيد بدانيد چرا يک مدير مشهور است به کار زير دستانش توجه کنيد.

 اگر مي‌خواهيد مدير موفق و مؤثري باشيد از هوشمندي و ارتقاء کارکنان تان نهراسيد بلکه به آنها فرصت رشد بدهيد. اين مسأله چيزي از توانمندي‌هاي شما نمي‌کاهد.
** بيل گيتس:
مديران موفق، افراد باهوش‌تر از خود را استخدام مي‌کنند...

1-تک تک ایده هایی که دارید را روی کاغذ بیاورید. هیچ ایده ای بیش از اندازه کوچک یا بیش از حد بزرگ نیست.

 2-همیشه یک دفترچه ی یادداشت همراه خود داشته باشید؛ باید جایی برای نوشتن ایده هایتان دم دستتان باشد. داشتن یک فولدر روی موبایل می تواند از ننوشتن بهتر باشد، اما نوشتن روی کاغذ از هر گزینه ی دیگری بهتر است.

 3-برای فهرست بندی آنها از روشی استفاده کنید که فکر می کنید برایتان مناسب است؛ نوشتن به صورت خطی، فهرست های بولت دار، جدول، هر کدام که برایتان راحت تر است. خود من با ترکیبی از جملات کوتاه و تصویر های در هم و برهم احساس راحتی بیشتری دارم.

 4-هر روز فهرستی از کارهای کوچک و قابل مدیریت تهیه کنید و آنها را به انجام برسانید. روز خود را به چند قسمت تقسیم کنید، به این شیوه قادر به انجام کارهای بیشتری خواهید بود.

5- کارهایی که انجام داده اید را از فهرست خود خط بزنید. کارهای کمی هست که بتواند به اندازه ی خط زدن یک کار انجام شده برای انسان لذتبخش باشد.

 6-هدف های خود را قابل اندازه گیری کنید تا بتوانید بفهمید آیا نقشه هایتان جواب می دهند یا نه. اگر نتوانید بفهمید به اهدافتان رسیده اید یا نه، هدفگذاری معنایی نخواهد داشت.

7- اهداف بلندپروازانه و دوردستی برای خود در نظر بگیرید. هدفگذاری های شما نباید فقط کوتاه مدت باشند. از خودتان بپرسید 5 سال آینده کجا می خواهید باشید. 50 سال دیگر چطور؟

 8-در فهرست خود هدف های شخصی هم بگنجانید، فقط هدف های کاری مد نظر نیست. میان کار و زندگی هیچ تفکیک حقیقی ای وجود ندارد؛ به تمام اینها می گویند زندگی. فهرست شما هم از این قائده مستثنی نیست.

 9-اهداف خود را با دیگران در میان بگذارید. می توانید به یکدیگر انگیزه بدهید و سراغ هدف های همدیگر را بگیرید. اما به یاد داشته باشید که در نهایت این خود شما هستید که باید برای رسیدن به اهداف خود تلاش کنید.

-10 موفقیت های خود را جشن بگیرید، سپس فهرست تازه ای از اهداف جدید برای خود بنویسید. این چرخه با دست پیدا کردن به پیشرفت های بیشتر و بیشتر باید ادامه پیدا کند. من چندین جعبه یادداشت های گذشته ام را هنوز دارم که پر هستند از فهرست های قدیمی. هنوز هم مشغول نوشتن فهرست های تازه هستم.

1- کاری را انجام دهید که لازم است؛ نه کاری که دلتان می خواهد.
برای یک ثروتمند انجام کارها کافی نیست؛ او باید کارهای درست را انجام دهد. کارهایی را انجام دهید که بیشترین تاثیر را بر کسب و کارتان خواهد داشت.

2- از فرصت ها بهترین استفاده را بکنید.
حل مسئله به نتایج موثر منجر نمی شود، فقط جلوی آسیب را می گیرد. برای کسب نتیجه باید از فرصت ها بهترین استفاده را کرد. حل مشکلات را به دیگران واگذار کنید و خود به دنبال فرصت ها باشید.

3- بهره وری عادت ثروتمندان است
برای داشتن بازده کاری بالا باید به طور مستمر و همیشگی رفتارهای کارآمد را تبدیل به عادت کرد. این بدان معناست که برای کارآمد بودن لازم نیست کارهای بزرگ انجام دهید بلکه باید کارهای کوچک اما صحیح روزمره را به طور منظم تکرار کنید. به قول معروف «شما همان چیزی هستید که همیشه تکرار می کنید».

4- زمان خود را مدیریت کنید
مهمترین چیزی که یک ثروتمند مدیریت می کند نه افراد هستند و نه بودجه بلکه زمان است. طرز استفاده شما از زمانتان میزان بهره وری شما و در نهایت میزان ثروت شما را تعیین می کند.

5- به دنبال تعالی باشید
برای بزرگ شدن باید آنقدر اعتماد به نفس داشته باشید که باور کنید جهان واقعا به شما و قدرت شما نیاز دارد. اگر به توانایی های خود باور نداشته باشید نمی توانید با اطمینان تصمیم بگیرید و با شجاعت اقدام کنید.

6-زیاد تصمیم نگیرید

ثروتمندی که تصمیمات زیادی می گیرد هم تنبل است و هم ناکارآمد. ثروتی که خوب اداره می شود، بحران های اندکی دارد. اگر دائم در حال تصمیم گیری هستید بدانید که دستورالعمل های لازم و صحیح را ایجاد نکرده اید.

در حکایتی از گذشته معروف است که پادشاه یک کشور به پادشاه یک کشور دیگر یک فیل سفید هدیه می دهد، کسی که هدیه را پذیرفته، هزینه های زیادی را صرف نگهداری و خوراک این فیل سفید می کرد، نسل های مختلف بدون آن که بدانند این فیل سفید به چه درد می خورد هزینه های زیادی را برای آن متحمل میشدند و دلشان هم نمی آمد که آن را کنار بگذارند یا رها کنند زیرا می گفتند:
"حیف است تا کنون هزینه زیادی برای آن شده است و نمیتوان آن را رها کرد!".

فیل سفید در مدیریت استعاره از موضوعیست که هزینه زیادی برای آن شده است و هیچ خاصیت مفیدی ندارد! و از آن جهت کنار گذاشته نمیشود که صرفاً برای آن هزینه شده است.

در نظر بگیرید کسی وارد دانشگاه میشود و متوجه میشود استعدادی در آن رشته ندارد اما آن را رها نمیکند به خاطر هزینه هایی که برای قبولی آن داده است و زمانی که صرف کرده است و میداند در آینده نیز آن رشته منبع درآمد او نخواهد شد، به آن رشته دانشگاهی و آن مدرک میتوان فیل سفیدآن فرد گفت. در مورد کسب و کار هم همینطور است. شاید محصولی آنقدر ارزش ندارد که برای آن هزینه بیشتر صرف گردد.

نوآوری در اندیشه و الگوی کسب و کار در عصر نوین

نویسنده » مجتبی صابری

مجموعه عوامل دیجیتالی، فرصت تغییر چارچوب های رایج در حوزه های متعددی منجمله مفاهیم و پاردایمهای کسب و کار و مدیریت را پدید آورده است. از آنجائیکه عوامل دوران کشاورزی مانند زمین و دام نقش کمرنگی در دوران صنعت به خود گرفتند. در عصر جدید نیز چنین است ولی این موضوع نفی کننده کامل عوامل قبل مانند سرمایه و تولید بطور مطلق نخواهد بود. بلکه دوره آتی از این مواهب بهره برده، امور خود را حاکم می سازد. بسیاری از شرکتهای دارای سرمایه و منابع، فرصت ها را از دست می دهند و شرکتهای نوظهور تازه وارد بدون سرمایه فیزیکی چشمگیر با اتکا به دارائی غیر ملموس فرصت را شناسایی و فرهنگ مصرف را تغییر داده، نوآوری می آفرینند. درآمدها بسرعت می آیند و به سرعت هم از دست میروند. در گذشته نه چندان دور شرکتهای زیادی بودند که بیش از چند دهه فقط یک محصول را به شکلی واحد به مردم ارائه میکردند؛ ولی این شرکتها به سرعت تغییر کرده یا گردونه رقابت را به سایرین منجمله تازه واردها واگذار کرده اند. عوامل متعددی در این تغییر دخیل بوده، که عمده آنها پیشرفت سریع فناوری، تغییر فرهنگ و تحول جوامع هستند. در واقع دیگر تغییرات در الگوها و چارچوب های "کسب و کار" بصورت خطی نبوده و بصورت نمایی و به سرعت پیش می آیند.

هزینه ذخیره سازی چند گیگا بایت اطلاعات الکترونیکی در طول سه دهه گذشته از میلیونها دلار به چند دلار کاهش یافته و گردش محلی سرمایه، بدون هزینه چندانی به گردش جهانی تبدل شده است. دیگر با وجود اینترنت بعد زمان و مکان در هم نوردیده شده است. بنا به طبع گذشته، هنوز خو به این تغییرات برای انسان بالفعل اقتصادی امروزی عادی نشده است؛ ولی درخصوص انسان بالقوه امروزی بنا به بسته نشدن چارچوب فکری و توانایی، خو پیدا کردن به این تغییرات گسترده در زندگی آتی، عادی خواهد شد. این موضوع در طول تاریخ به دفعات تکرار شده و تاوانی است که برای سرعت آهنگ تغییرات و پیشرفت پرداخت می¬گردد. از خصوصیات تغییر، فراز و نشیب هایی است که برای برخی موهبت بوده و برخی را زمین گیر می کند؛ که در واقع بهای به حقیقت پیوستن رویاها خواهد بود. گرچه دانش لازمه حرکت و توسعه این دوره است؛ ولی رسیدن به مقاصد از طریق بصیرت و خردمندی امکان پذیر خواهد بود. آینده می آید و شرکتی موفقتر است که نقشه بهتری برای آن ترسیم و بر اساس آن حرکت کند. بنا به گستره آهنگ تغییرات، مسلماً آینده با تحولات گسترده ای روبرو خواهد بود. پس باید متفاوت اندیشید و متفاوت بود. و گرنه شرکت از آینده ضرب شست خواهد دید. در این عصر دیگر دغدغه اصلی شرکتها مدیریت زنجیره تامین و برنامه ریزی جامع منابع نیست؛ لازمه بقا و توسعه شرکتها در عصر نوین هوشمندی و نوآوری است؛ که مبنای آن ارائه راهبرد و الگوی مناسب برای "کسب و کار" است. گام نخست پروراندن ایده ای نو و متعاقب آن بنا نهادن تغییرات بنیادین "کسب و کار" برای رقابتی سریع و سهمگین است.

پیش قراولان عصر نوین نه دانشمندان و تجار بلکه افرادی هستند که به رویاهای خود بها داده از هیچ شروع کرده، کیمیا گری میکنند؛ و با ایده های خود بدون سرمایه فیزیکی چندان و تقریباً با جیب خالی شروع میکنند. کیمیاگران عصر صنعت افرادی بودند که مس را به ارزش طلا رساندند. ولی کیمیاگران عصر نوین از هیچ به طلا می رسند؛ این تفاوت نوآوری و کارآفرینی جدید با عصر صنعت است. در بسیاری از شرکتهای متعلق به عصر جاری نوآوری فرایندی گذرا و حاشیه ای بوده و بصورت یک موتور محرکه برای تداوم "کسب و کار" شرکت دیده نمی شود. نوآوری فقط مختص فناوری نیست در واقع نوآوری عامل اصلی رقابت نوین است؛ تا بتوان برای مشتری ارزش آفرینی نموده، رقبا را غافلگیر کرده و برای سرمایه گذاران سود آفریند. الزام و پایبندی به روشها و رویه های خشک و پوسیده، عامل بازدارنده موفقیت و حفظ آن در عصر نوآوری خواهد بود. بیشتر رویه های جاری اصرار به حفظ و بهبود اوضاع موجود داشته و مناسب بازارهای کنونی طراحی شده اند؛ تا اینکه به تغییر و تحول اوضاع با رویکرد نوآورانه و زیر بنایی رو داشته باشند در واقع آنها فاقد توانمندی لازم برای از نو شروع کردن بوده و بیشتر بر عدم ریسک و عدم جهش استوارند. نوآوری از درون برنامه ریزی سازمانی به تنهایی حاصل نمی شود. نوآوری از پیگیری ناسازگاری ها و تعارضات حاصل میشود. در واقع بهبود مستمر و مهندسی مجدد منجر به ایجاد روح نوآوری نشده؛ به نوعی جلوی بروز آن را در سازمان میگیرند. وقتی که شرکتهای نامدار در گیر بهبود مستمر و مهندسی مجدد هستند؛ تازه وارد ها گوی سبقت را از آنها می¬ربایند و نیاز تحول خواهی مشتری را با نتایج حاصله از نوآوری ارضا میکنند.

نوآوری راهی برای رضایت مشتری، بقاء و توسعه شرکت است. معیار و سنجه مناسب برای نوآوری، حصول موفقیت مالی و سودآفرینی برای شرکتها از راهی متفاوت از روند جاری و از طریق خلق موجودیتی متفاوت برای اندیشه و الگوی "کسب و کار" است. اندازه گیری تحولات و تغییرات مثبت حاصله نیز سنجه مناسبی در بازار محسوب میگردد. تخیل لازمه نوآوری است؛ که با ملاک قراردادن رویه ها و ساختارهای کنونی سازمانها، نوآوری جایی برای بروز و عرض اندام ندارد. شرکتها برای بقا در عصر نوین به جای کارمند نیاز به نوآور دارند. عملکرد باید به سمت تخیل ‹ › طراحی ‹ › آزمایش ‹ › پایش ‹ › اجرا ‹ › ارزیابی گرایش پیدا کند. از آنجاییکه اقدامات ضربتی نوآوری با روح سازمانی در تعارض بوده؛ به همین دلیل تکرار مراحل آزمایش و پایش در حصول موفقیت نوآوری سازمانی نقش حیاتی دارند. نباید زیر چتر موفقیت قبلی شرکت پنهان شد. چسبیدن به اجرائیات صرف جلوی بروز تحول را میگیرد. معیار سودآوری از سرمایه، ماندگاری در پی ندارد؛ بلکه سودآوری از روی نوآوری معیار جدیدی در پارادایمهای نوین است که فرای معادلات ارزیابی های جاری خواهد بود.

تدوین راهبردهای کلان در نوک هرم مدیریت درخصوص نوآوری به تنهایی بی حاصل و ناکارآمد خواهد بود. در کارزار جدید از وظایف حیاتی مدیریت ارشد فراهم سازی محیط مناسب برای رشد بذر نوآوری در کل بدنه سازمانی است. به جای صرف وقت گزاف بر سر تعیین راهبرد باید شرایطی فراهم کرد که راهکارهای تولید ثروت با رویکرد نوآورانه بصورت نهادینه در کل بدنه شرکت شکل بگیرد. عمر و تداوم موفقیت به شدت کاهش یافته، راهبردهای کلان از چند سال به سال رسیده و برای بقا و تداوم "کسب و کار" باید حتی چند ماهه راهبرد را با نگرش نوآورانه و خلاقانه تدوین نمود. اندیشه و الگو های "کسب و کار" به سرعت ارزش خود را از دست داده به جای آنها اندیشه ها و الگوهای جدید سر بر می آورند. انکار عدم کارائی راهبردهای فرسوده و کهنه، مهلک ترین ضربه به شرکتهای دارای قدمت و نامدار است؛ که گریبان "کسب و کار" آنها را فشرده است. سرمایه گذاری برای بهبود راهبردهای کنونی در برابر رقبا سرانجامی در برندارد. بدون رویکرد نوآورانه، نوآوری سازمانی در شرکتها شکل نمیگیرد. نوآوری سعی بر تحول و ارائه افزارهای نوین داشته که حضور در کارزار رقابت را منجر به پیروزی میکند. برای راهبردی نوآورانه باید فرهنگ سازی توام با تغییر نگرش نوآورانه سازمانی را نهادینه نمود. در صورت عدم تشریک مساعی در خصوص راهبرد نوآورانه در کل بدنه، سازمان دچار تغییرات و دگرگونی های افزایشی میشود؛ که برای شکوفایی شرکت ضربه مهلکی محسوب شده که تنها به فربه شدن شرکت می انجامد. نوآوری باید از کلیه بافتهای شرکت نشات بگیرد. در صورتیکه صرفا توسط مدیریت ارشد اقدام به تدوین راهبرد گردد و سایر بافتهای شرکت در آن سهیم نباشند؛ نهایتاً به نسخه اصلاح شده راهبرد کنونی منجر خواهد شد که ضمانتی برای موفقیت در عصر نوآوری نخواهد بود. به قول معروف از کوزه همان برون تراود که در اوست؛ دوباره همان کوزه و همان محتوا خواهد بود.برای رسیدن به آینده ای روشن باید به ایده های آینده نگرانه بدنه شرکت گوش فرا داد. نگرشهای قدیمی و مرسوم در شرکتهای دیروز و امروز بزرگترین عامل بازدارنده شکوفایی و نوآوری در بدنه شرکتها هستند. اندیشه ها و الگوهای نوین "کسب و کار" از آینده نگری به همراه وقت شناسی حاصل می شوند بصیرت و خردمندی نوآورانه سازمانی قابل اتکاء، از راه برنامه ریزی صرف حاصل نمی شود. بلکه از همراستایی با یاغیان مصلح سازمان نسبت به وضع موجود که توسط دستگاه عصبی شرکت درک شده؛ حاصل می گردد. والا آنها به رانده شدگانی مبدل می شوند که می توانند به جمع رقبای تازه وارد آینده بپیوندند. ولی می توان با تغییر نگرش کنونی در خصوص مدیریت به نگرش نوآورانه، سازمان را برای عصر نوآوری آماده کرده، تداوم، موفقیت و توسعه شرکت در محیط نوین "کسب و کار" را ممکن نمود.

آینده برآیند آن چیزی خواهد بود؛ که جوامع اقتصادی و تجاری آن را خلق می کنند. هرکه نوآوری بهتری تصور و وقت شناسی لازم را به خرج دهد؛ احتمال برد بیشتری خواهد داشت. بهره مندی از پیشینه به همراه نگاه نوآورانه ضامن حصول موفقیت سازمانی برای شرکت های جاری خواهد بود. شرکتی که نتواند آنچه که هست و آنچه که دارد را درآینده ببیند؛ آینده ای ندارد. دیگر، راهبردهای افزایش درصدی رهگشای تجارت در عصر نوین نخواهند بود. کنجکاوی و آفریدن معلول تخیل به آینده است. شکست به علت ناتوانی از پیش بینی آینده نیست؛ بلکه بسنده کردن و خو کردن به دست آوردهای جاری، عاملی برای محرومیت از آینده است. در عصر صنعتی، رویاها وهم و خیال پنداشته می شوند. ولی امروزه رویاها رهگشای رسیدن به واقعیت های آینده هستند. بدلیل تفکر سنتی بخش اندکی ازسازمانها متعهد به اقدامات جسورانه نوآوری هستند. فکر کردن به امور غیر محوله در سازمانهای امروزی مزموم بوده و گاهاٌ به شدت با آنها برخورد میشود. در صورتی که همین تفکرات زمینه ساز آینده خواهند بود. و همین تخیلات یاغیان رانده شده امروز، اساس آینده اندیشه های "کسب و کار" نوین را پایه¬ریزی می کنند. نه تنها نباید با این تفکرات در شرکتها برخورد کرد؛ بلکه باید کارمندان را از لاک محافظه کارانه خارج نمود تا به این باور برسند که برای رسیدن به آینده ای روشن باید در ارائه ایده های نوین همراه سازمان شوند. دوره حضور فیزیکی به سرآمده، حالا دوران حضور ذهنی در سازمان ها فرا رسیده است. ایجاد انگیزه نوآوری و استمرار آفرینش در بین کارمندان شرکت و تغییر نقش سنتی کارمندی به نوآوری به آنها حس توانایی را اعطا نموده تا جسورانه در دالان نوآوری اقدام به خلق رویاهای نوآورانه بر آینده کنند. تحول نهادینه از بالا شکل نمی گیرد. نیاز به توزیع فراگیر نوآوری در کلیه سطوح شرکت لازمه این کار است. البته برای این کار نیاز به عصیانگران ویرانگر نیست؛ بلکه باید منتقدین وفادار را در کادر شرکت تربیت و ترغیب نمود. وفاداری برای حصول کامیابی پایدار سازمان و کلیه طرفین در راه رسیدن به مقاصد شرکت نقش شایانی دارد. مصلحان جسور تعاملگرا در عین تعهد به سازمان خود را، همسو با ارزشها و رویه های فرسوده و خشک جاری نمی بینند و به جای خدمت گذاری صرف و وابستگی با به چالش گرفتن امور دست و پاگیر جاری برای تحولات به منظور غایی موفقیت سازمانی در عین وفاداری به شرکت با توسل به روشهای تعاملی سعی در ارائه ایده های نو گرایانه بنیادین دارند. برای رسیدن به درجه مصلح اندیشی سازمانی بصورت فراگیر باید فرهنگ تفکر مصلحانه را در سازمان بین کلیه سطوح ترویج گردد. و این به نظم آزادانه نیاز دارد. نظم آزادانه یعنی اینکه هر عضوی از سازمان بتواند مانند یک مدیر عامل رفتار کند ولی طبق قواعد نوین و در محدوده ای که منجر به ایجاد تشنج نگردد.

امور اجرایی جاری، گردش روزمره امور عملیاتی بوده که اگر اصل و اساس کسب وکار شرکت بشوند عامل بازدارنده نوآوری در شرکت خواهند بود؛ مانند ارسال فکس به مشتریان و نوآوری در این باره می تواند ارسال پست الکترونیکی باشد. هسته اصلی "کسب و کار" شرکت شامل کلیه اقدامات در خصوص مقولات مرتبط با عملکرد اصلی شرکت هستند که اغلب دغدغه شرکتهای کنونی می باشند مانند فروش بیشتر در بازار و نوآوری آن می تواند ارائه محصولی جدید باشد. در این بین تخیلات کلیه ذهنیاتی هستند که افراد در حول وحوش "کسب و کار" جاری و آتی شرکت در سر پرورانده و در حصول موفقیت سازمانی نقش موثری دارند. بنابراین همین تخیلات که زمینه ساز نوآوری هستند در صورتی که نادیده گرفته شوند بذر نوآوری هم به اغما خواهد رفت. حاکمیت و سیاست گذاری که بایدها و نبایدها را در کلیه امور و نحوه توزیع قدرت و مسولیت تعیین می کند؛ نقش مهمی در خصوص تحول و نوآوری سازمانی می تواند بر عهده داشته باشد. به نوعی هریک از: امور اجرایی، هسته "کسب و کار"، تخیلات و حاکمیت بر روی تغییر نگرش در خصوص نوآوری سازمانی نقش اساسی دارند. و بالعکس نوآوری نیز می تواند در خصوص موارد امور عملیاتی، "کسب و کار"، تخیلات و حاکمیت و راهبرد ممکن گردد.

عمده تغییرات و دست آوردهای دهه های اخیر از طریق مبتکران بالقوه به اقتصاد و تجارت تحمیل شده است. این تغییرات از طریق تغییر زمین و قواعد بازی تجارت به نفع مشتریان و تغییر فرهنگ مصرف و سود حاصله نمایان شده است. خوی ابتکار لزوماً مربوط به تازه واردین نیست و شرکتهایی با چندین دهه سابقه در صورت خو به ابتکار و نوآوری، گوی سبقت را از کهنه کاران صنایع نوین الکترونیک و دیجیتال ربوده اند (نوکیا) و این ممکن نخواهد بود؛ مگر به شرط بی پروایی در قطع وابستگی به افتخارات پیشینه کاری که در آن استاد بوده و از نو شروع کردن با رویکردی نوآورانه به همراه با اتکا به پیشینه ای از کوله بار تجربه های مرتبط و نا مرتبط به همراه جسارت تغییر و تحول در راهبرد سازمان. اینکه عنوان می کنند بزرگی و قدمت شرکت عامل بازدارنده نوآوری است وجاهت کلی ندارد. ولی اگر فرهنگ تغییر و تحول نباشد؛ دیگر فرقی نمی کند که شرکت قدمتی یک روزه دارد یا صدساله، یک نفره است یا صد هزار نفره که نوآری داشته باشد. در واقع تعهد کورکورانه و فرمانبرداری از الگوی "کسب و کار" پوسیده عامل بازدارنده نوآوری و ابتکار است. که به ابعاد و قدمت شرکت ارتباط مستقیمی ندارد ولی شاید بتوان گفت که نهادینه شدن فرهنگ نوآوری در شرکت های قدیمی تر و فربه تر سخت تر و زمانبر تر است.

در طول تاریخ بشریت، هیچگاه سرعت و کیفیت در "کسب و کار" به میزان کنونی اهمیت نداشته، لذا در دستور کار قرار دادن تغییرات در سازماندهی شرکت بصورت تمرکززدائی و رشد بصورت روش توسعه سلولی عاملی برای عبور از کوران تغییر و تحولات آتی خواهد بود تا بتوان خود را از منجلاب تهدیدات عصر آتی رهایی بخشیده به سر منزل موفقیت رهنمون شد. ولی اگر ادعایی منجر به نوآوری نشود، نه تنها از چابکی "کسب و کار" می کاهد بلکه توان حرکت و مانور نیز از شرکت گرفته خواهد شد و باعث سستی و رخوت در ادامه "کسب و کار" خواهد بود. هر تغییر و تحولی منشا نوآوری نخواهد شد. در صورتی که شرکت اقدام به تعریف رسالتی متفاوت در حوزه کاری خود نسبت به سایررقبا کند میتوان گفت که نوآوری را در حوزه راهبرد شکل داده است. که این همان نوآوری در راهبرد است. از آنجایی که میتوان لیاقت و منزلت شرکت را مزیتهای شرکت نسبت به رقبا تلقی نمود و دارائی های کلیدی و راهبردی شرکت منجمله زیر ساختها، حق امتیازها، مالکیتهای مادی و معنوی، اطلاعات انحصاری و اختصاصی و غیره در صورت بکار گیری به شیوه ای دیگر (دگرگون و متفاوت) از راهبرد فعلی می تواند نوآوری در اندیشه و الگوی "کسب و کار" تلقی شود.